epc工程总承包项目报告制度10篇

篇一：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　EPC工程总承包资料管理制度

　　一、目的为确保项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档进而项目信息最终以各类文件的形式存在，来进行归档存储。防止使用文件出现偏差或者遗失,对文件要求的相关记录进行控制，确保工作正常有序的进行。

　　二、术语

　　1、文件是指管理过程中所形成的具有法定效力和规范体式的文书,为一定的办事目的而产生，并起到沟通信息、办事凭证的作用。

　　2、记录：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件，是文件的特殊形式，是客观证据，不可篡改。

　　3、程序文件是指提供如何一致地完成活动和过程的信息的文件。

　　4、文件和记录管理是指本单位与业主、监理、施工方（包括本单位内部）来往文件与记录，使工作有序进行，资料清晰明了。

　　5、技术文件是指本设计、施工、服务等活动中涉及的图纸、施工方案、施工工艺、技术标准、检验规范、质量计划，所依据的主要相关标准、规范、规程、法律、法规、专业技术手册等。

　　三、职责

　　1、办公室负责各方文件的管理、存放，并每个季度定期检查文件使用的情况，记录检查结果。

　　2、将各单位对各自范围内送来的记录进行管理和分类，相关支持性文件、通知、技术文件、会议纪要由资料员分类存放。

　　四、工作程序

　　1、文件分类

　　文件分为内部文件、外部收发文件、电子文档。

　　2、以项目部名义对外发出的文件由项目部负责人审核，签发、盖章，。

　　3、联合行文，由所有联署单位负责人会签盖章。

　　4、文件的发放：发出的文件应符合批准的送发范围。

　　⑴发出文件需填写《发文簿》，并办理相关签字手续。项目部以《制文簿》、《收文簿》为有效文件清单。并做好详细记录。

　　5、文件的接收：收到文件应在《收文簿》上登记，并根据文件类型及时传阅、承办、催办。

　　⑴为确保文件在使用处为有效版本和防止文件的损坏、丢失，办公室每季度进行整理，每年底编制当年文件总目录。使用文件按本程序的要求管理和使用文件，保持文件的整齐、清晰、易于识别和检索，并提供和保持适宜的环境，防止损坏、变质和丢失。

　　⑵对于电子文档应与纸质文件同等对待，接收到的电子文档及时做好备份，防止文件的丢失。

　　⑶文件的保密；对不便于其他单位查阅的文件做好保密措施，单独存放，并做好记录。如需查阅做好详细记录。

　　6、各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件分类放置。

　　7、关于图纸的发放需要做个详细的文件的记录表。

　　8、查阅归档文件应填写《文件阅览登记表》，并经负责人批准。

　　9、转发文件需要先由负责人审核，审核无误后再行发出。

　　10、办公室收到其他文件（传真、电话记录和其他媒体形式文件）及时做文件接收记录。

　　五、公章的使用

　　为了保证项目部公章的合法性、可靠性和严肃性，有效地维护项目部的利益，杜绝违法违

　　规行为的发生，制定公章的管理制度。

　　1、任何人使用公章之前，必需先填写《公章使用登记表》。

　　2、所有正式技术文件（包括各类通知、通报、报告、决定、请示、计划、纪要，函件、报表、施工措施等）、调

　　查证明材料、规定要盖章的其他证件以及经领导批准的需要盖章的材料。

　　3、公章不得携带外出使用，如遇特殊情况，需携带公章外出，必须经领导批准，且必须填写《公章借出登记表》。

　　4、公章印章应及时维护、确保公章清晰、端正，对错盖的文本及时处理。

　　5、公章如有不慎丢失，保管人员及时向主管领导报告，并向单位报失。

　　6、禁止在空白纸张上加盖公章。

　　六、表格

　　文件接收记录表

　　时间

　　文件名称

　　文件内容

　　发文单位

　　份数

　　接收人

　　备注

　　煤炭工业**设计研究院总承包处

　　文件借阅记录表

　　文件名称

　　借阅时间

　　借阅人

　　归还时间

　　归还人

　　份数

　　备注

　　煤炭工业**设计研究院总承包处

　　发文薄

　　日期

　　发文号

　　发往单位

　　文件内容

　　发送人

　　收件人

　　附件

　　备注

　　煤炭工业**设计研究院总承包处

　　图纸，技术说明文件表（业主）

　　日期

　　文件编号

　　文件内容

　　发送单位

　　发送人

　　煤炭工业**设计研究院总承包处

　　文件总目录

　　序号

　　文件编号

　　文件名称

　　文件内容

　　煤炭工业**设计研究院总承包处

　　公章使用登记表

　　日期

　　文件内容

　　份数

　　审批人

　　使用人

　　煤炭工业**设计院总承包处

　　公章借出登记表

　　借出时间

　　借出人

　　借出原因

　　审批人

　　归还时间

　　归还人

　　煤炭工业**设计研究院总承包处

　　人力资源管理程序

　　1目的通过人力资源的有效管理和开发，确保从事质量管理、产品生产相关人员具备能够胜任本职的工作能力。

　　2适用范围

　　本程序适用于公司所有对质量有影响的工作人员。

　　3术语和定义

　　特殊人员是指项目经理、质量体系内部审核人员、质检人员、试验和测量人员、电工、电焊工、桥梁装吊工等特殊岗位和工种人员。

　　4职责

　　4.1人力资源部负责本程序文件的编制和修订。

　　4.2人力资源部根据公司现状编制人力资源中长期规划及年度计划；制定新员工需求计划、员工年度培训计划并组织落实；根据施工、生产需要合理配置现有人力资源；制定员工绩效考核办法并组织实施。

　　4.3人力资源部负责特殊工种作业人员安全技术与取证的培训；负责专业技术人员继续教育的培训；负责新进、下岗员工的培训；根据需求对员工进行适应性和继续教育培训。

　　4.4公司所属各单位负责其管理范围的各类培训、培

　　训评价并协助人力资源部做好公司的技能培训及培训评价工作。

　　5工作程序

　　5.1能力识别

　　5.1.1公司及所属单位、部门在确定质量相关岗位人员时应根据岗位职责要求对拟上岗员工的专业技能、培训经历、能力和工作经历等质量要素进行识别。

　　5.1.2根据质量体系运行和达到质量标准的要求，对质量工作管理人员、操作人员进行相应的培训。

　　5.1.3特殊岗位人员应按照规定取得培训合格证书且通过资格考核和鉴定认可后方可上岗。

　　5.1.4人力资源部组织对新录用员工、转岗人员和特殊过程操作人员进行以质量意识、实作能力为主要内容的岗前培训，经考核合格后方可上岗。

　　5.1.5特殊工艺安装、施工、操作必须按照施工工艺要求经过强制性培训后方可上岗。

　　5.2培训计划

　　5.2.1公司所属各单位和部门根据工作需要于每年12月上旬向人力资源部提交下一年度本部门、本单位人员的培训需求计划。

　　5.2.2人力资源部依据所属各单位提交的培训需求计划和公司当年管理工作重点以及集团公司《集团员工培训服

　　务指南》，于每年三月底制定完成公司《员工年度培训计划》，并报公司总经理批准后实施。每年七月底，根据《员工年度培训计划》的执行情况，制订《员工年度培训调整计划》。

　　5.2.3所属各单位根据公司《员工年度培训计划》，结合生产经营实际，制定本单位自行组织培训的《员工培训实施计划》，报公司总经理批准后执行。此计划一式两份，一份留存本单位，一份上报公司人力资源部。

　　5.3培训准备

　　5.3.1委外培训由人力资源部统一联系、组织和管理，有关部门协助。公司所属各单位、部门在收到《员工年度培训计划》以外的培训邀请时，应将培训通知及时报人力资源部。人力资源部根据需要报总经理决定，并及时将总经理决定通知上报单位。

　　5.3.2公司组织培训或委外培训时，由人力资源部根据《员工年度培训计划》制定《员工培训实施计划》后实施，并负责公司培训的场地、设备准备以及制定《员工培训课时计划表》。各主办部门负责教材、教师的准备工作。

　　5.3.3公司组织的所有培训必须做好签到、考勤等培训记录。

　　5.4培训实施

　　5.4.1培训内容

　　a）国家新颁布的法律、法规、行业标准、施工规范。

　　b）结合项目管理需要，对采用新结构、新工艺、新材料、新设备的培训。

　　c）企业管理新知识、新理论；

　　d）质量体系培训。

　　e）企业为提高员工素质和劳动技能而举办的专项培训（委外培训）。

　　5.4.2人力资源部依据《员工培训实施计划》负责培训的实施，并填写《员工培训台帐》。

　　5.4.3所属各单位组织的培训由其自行负责实施并做好培训记录（培训内容、学员名单、签到记录、考勤记录）。每年末应将《员工培训实施计划》汇总并填写《年度员工培训情况报表》于12月底报人力资源部备查。

　　5.5考核评价

　　5.5.1委外培训由培训部门进行考核，人力资源部保存考核记录原件。公司组织的培训由人力资源部组织对学员进行考核，并保存考核记录。各单位组织的培训由各单位自行组织考核并保存考核记录。特殊工作人员由人力资源部联系劳动、安监主管部门进行考核、取证并保存考核原件。

　　5.5.2公司建立培训评价制度。所有参加培训人员在培训结束后年底填写《员工培训效果评价表》，由参加培训人员、管理单位分别做出培训效果自我评价和工作绩效评价。

　　5.5.3人力资源部对本程序的实施情况进行检查与指导，发现问题应采取措施予以纠正和改进。

　　5.6文件和记录

　　5.6.1由管理评审等所引进的本程序更改，执行《文件和记录管理程序》。

　　5.6.2人力资源部应建立员工培训档案，保持其教育、培训、技能鉴定、资格认可和经验的记录，如学习证明材料（学生档案等原件）、培训合格证书原件、技能鉴定证书原件、职称证书原件、职业（执业）资格证书原件、工作经历（人事命令）等。公司所属单位保留员工培训合格证书的复印件，并建立特殊岗位人员名册。保存期根据记录的使用价值，自记录形成之日起至少三年。

　　6表格记录

　　6.1员工培训实施计划

　　6.2员工培训需求申请表

　　6.3员工培训台帐

　　6.4年度员工培训情况报表

　　6.5员工培训效果评价表

　　6.6特殊工作人员持证台帐

　　中铁大桥局集团页

　　第

　　共

　　22中铁大桥局集团第五工程有限公司

　　员工培训效果评价表

　　编号:

　　参培人姓名

　　培

　　训

　　时

　　间

　　培训地点

　　培

　　训

　　专

　　业

　　发证单位

　　工作单位、部门

　　培

　　训

　　效

　　果

　　自

　　我

　　评

　　价

　　册

　　签名：

　　年

　　月

　　工

　　作

　　绩

　　日

　　效

　　评

　　价

　　（由管理单位填写）

　　印章

　　年

　　月

　　日

　　人

　　力

　　资

　　源

　　部

　　意

　　见

　　印章

　　年

　　月

　　日

　　中铁大桥局集团第五工程有限公司

　　特殊工作人员持证台帐

　　证件名称：

　　编号：

　　序号

　　姓

　　名

　　性别

　　职务或职名

　　培训单位

　　成

　　绩

　　发证单位

　　证件号码

　　发证

　　日期

　　复审

　　期限

　　证件保管

　　理论

　　实作

　　注：证件中有考试成绩的，请填入“成绩”栏。

　　编制人：

　　/

篇二：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　工程EPC总承包项目费用管理手册和制度

　　工程总承包项目费用管理是项目管理的重要内容之一。EPC总承包商在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施工、试运行等各阶段进行费用管理，把项目费用控制在合同价格之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效益和社会效益。

　　1.1工程总承包项目费用管理概述

　　1.1．1费用管理的目的和主要任务

　　(1)费用管理的目的费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，从而在保证工期、工程质量和安全施工的前提下，将项目实际发生的费用控制在批准或确定的限额以内。

　　(2)费用管理的主要任务

　　工程总承包项目费用管理的主要任务包括：

　　>编制项目的控制估算、预算，以及年度、季度和月度费用计划。

　　>跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测。

　　>根据分包策略，拟定分包项目的标底，对分包商投标价格、补偿、付款等条款进行审查，并提出修改意见。

　　>负责变更单的记录、审核，在变更费用被批准以后对合同价格做出相应的调整。

　　>编制项目年报、月报中的费用部分。

　　>负责收集、整理项目的费用资料、数据，建立完善的档案使用系统和数据库。

　　1.1．2费用管理工作流程

　　(1)制定项目工作分解结构

　　根据合同规定的项目工作范围，制定项目工作分解结构。工作分解结构的具体编制方法参见本手册11．2节相关内容。

　　(2)编制费用估算

　　费用估算就是估计为完成项目所需的资源以及所需费用的过程，费用估算是编制费用计划的基础。

　　(3)编制费用预算

　　费用预算就是将费用估算分配到各分项工作中。费用预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单元。

　　(4)进行费用监测

　　在项目实施过程中，EPC总承包商应不断地对批准的计划费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对实际费用(AC)和实现价值(EV，即赢得值)定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证项目质量及进度的前提下，采

　　取措施，以达到不增加或降低预算费用的目的。

　　(5)编制项目费用报告

　　控制部每月或按项目计划规定的时间向项目经理提交项目费用报告。项目费用报告是费用控制部门在其他部门提供数据、报表的基础上编制的。它主要反映费用的实耗值、赢得值以及项目完工时最终费用的预测值，并反映出费用偏差及拟采取的措施。

　　(6)进行变更和调整

　　针对项目实施过程中发现的问题，采取有效的措施，对原定的工程进度计划和计划费用进行调整，若变化是由于业主原因引起的，则可要求业主进行变更，从而获得费用补偿。具体程序参见本手册第5章相关内容。

　　1.1．3费用管理的职责分工

　　(1)EPC总承包商项目经理

　　>按预定的进度计划和费用目标，负责对项目的实施工作进行管理和控制。

　　>在项目实施过程中及时发现潜在的风险，以防止其发展到难以控制的程度，并负责对影响项目费用的任何重大问题及时设法解决和处理。

　　>对EPC总承包商的成员为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所提出的各种措施和建议进行决策。

　　(2)控制部

　　>项目控制经理：负责组织实施项目的费用估算、费用预算以及费用控制工作。

　　>进度控制工程师：负责制定项目进度计划，建立执行效果测量基准，安排人力计划和预测进度，完成检测报告、进度预报和趋势分析。

　　>费用控制工程师：负责编制项目费用估算以及确定项目控制预算并进行分解，监督项目实施过程中各项费用计划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用报告以及对费用问题的确定。

　　(3)其他部门

　　>项目设计部：负责提供对控制预算的认可意见，以及对项目完成时所需的设计人工时和费用进行预测。

　　>项目采购部：负责提供设备、材料的采购情况以及对项目完成时所需的采购费用进行预测。

　　>项目施工部：负责提供对控制预算的认可意见，负责编制施工预算，并对项目完成时所需的施工费用进行预测。

　　>项目财务部：根据账目，提供当前的公司本部费用、其它费用、设备材料费用和施工费用等的实际支出数据和资料。

　　1.2工程总承包项目费用计划的编制

　　1.2．1费用估算

　　(1)费用估算编制的职责分工

　　>EPC总承包商项目经理总体负责费用估算的编制。

　　>设计部、采购部提供相应的工艺设计图以及采购物资清单。

　　>施工部对相应的安装、施工管理费用提供建议。

　　>财务部提供估算的本部财务工作费用，其中应该包括保险、信贷等费用。

　　>控制部费用控制工程师负责具体估算的编制，包括对原始资料进行分析和选择，校核数据的完整性和统一性，编制相应估算类型的汇总表及细项。

　　(2)费用估算的分类

　　工程总承包项目全过程可以划分为项目决策、工艺设计、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工、试运行等阶段。随着工程总承包项目的进行，在各个阶段开展相应的估算编制工作，即：工艺设计阶段编制初期控制估算，基础工程设计过程中编制批准的控制估算，基础工程设计完成时编制首次核定估算，详细工程设计完成时编制二次核定估算。总承包合同一般有开口价合同和固定价格合同两种，我国的总承包项目一般签订固定价格合同。开口价合同项目先后要编制三次控制估算，即：初期控制估算、批准的控制估算和首次核定估算。固定价格合同项目仅编制一次控制估算，即经总承包企业管理层批准的控制估算。控制估算是项

　　目实施过程中相应各阶段费用控制的基准。

　　(3)费用估算的编制依据

　　控制部应根据项目的进展编制不同深度的项目费用估算。编制项目费用估算的主要依据包括：

　　>总承包合同(合同商务标中的商务报价相关资料作为内部费用管理的相关依据)；

　　>工程设计文件；

　　>工程总承包企业决策；

　　>有关的估算基础资料；

　　>有关法律文件和规定。

　　控制部应与设计部密切配合，随时掌握项目的最新设计深度，根据不同深度的设计文件和技术资料，采用相应的估算方法编制项目费用估算。

　　(4)费用估算的审核

　　1)审核内容

　　>各类费用估算是否控制在合同价格之内。

　　>是否根据设计任务书所规定的建设规模、建设内容来编制，编制依据是否充分。

　　>所参照的费用指标是否符合国家或行业规定，有无擅自更改取费标准的现象。

　　>生产能力是否符合批准的设计任务书的规定，工艺设备是否采用先进合理的技术。

　　>各项综合指标和单项指标与同类工程技术经济指标对比，是否合理。

　　2)审核工作程序

　　>由控制部会同其他部门进行审核。

　　>审核通过后由项目经理上报总承包企业批准、备案。

　　3)审核方法

　　>查询核实法。是对一些关键设备和设施、重要装置进行多方查询核对、逐项落实的方法。

　　>对比审查法。用己建成的工程或虽未建成但己审查修正的工程对比审查拟建的同类工程。

　　1.2．2费用预算

　　(1)费用预算编制步骤

　　1)分配总估算费用

　　>费用控制工程师负责将批准的控制估算分配到各记账码。

　　>各专业负责人负责将记账码的费用分解到工作包和工作项。

　　>费用分解结构应按照与工作分解结构相适应的规则进行。

　　2)制定费用控制曲线

　　费用控制工程师将每一工作包预算分配到工作包的整个工期中去。累积计算每段时间的费用总和，即形成费用控

　　制曲线。

　　(2)费用预算的成果

　　1)费用计划

　　项目预算确定后，就要根据WBS把项目预算分配到每项具体工作中去。项目预算的分配过程就是项目费用计划的制定过程。费用计划编制可按项目费用构成分解，或者按项目工作结构分解，还可以按项目进度计划进行分解。费用计划是项目执行阶段费用控制与资金管理的基准，也是安排项目各阶段、各单项资金使用的基础。

　　2)费用控制曲线

　　费用控制曲线是费用预算的成果之一，是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线，是项目生命周期的某个时点为止的累积费用，主要用于测量和监控项目费用执行情况，是项目费用的控制基准和执行依据。

　　1.2．3费用计划的分级管理

　　为实施总承包项目费用控制的目标管理，EPC总承包商项目经理部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划，以此作为费用控制的基础和依据。

　　(1)项目费用总计划

　　控制部费用控制人员根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标，按照项目费用构成分解编制项目费用总计划，费用总计划表包括：

　　>工程费用：按分项工程依次列入；

　　>其他工程费用；

　　>预备费。

　　项目费用总计划是总承包项目的一级计划。项目费用总计划在获得EPC总承包商项目经理以及公司相关主管部门批准确认后，一般不轻易变动，作为项目费用控制基准。

　　(2)分项工程费用控制计划

　　在项目实施阶段，控制部费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结构，将项目按分项工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分项工程费用控制提供依据。

　　(3)年度费用计划

　　根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，由控制部牵头，会同其他部门编制年度费用计划，年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。

　　(4)季度和月度费用计划

　　根据批准的年度费用计划，各用款部门分别编制本部门季度／月度费用计划并提交财务部，由财务部门汇总并编制项目季度／月度费用计划，以安排供应资金。

　　从(1)至(4)的各级计划，其深度精度随项目工作所处的阶段不同有所不同。各级计划的编制必须以项目进度计划为基础，并与项目进度计划

　　1.3工程总承包项目费用控制

　　1.3．1各阶段的费用控制

　　(1)设计阶段

　　费用控制始于设计阶段，设计阶段对工程项目的费用控制起决定性的作用，是项目全过程费用控制的重点。在设计阶段EPC总承包商的工作如下：

　　>如果将相关设计工作进行分包，择优选定设计分包商，签订合法合理的分包合同，并报业主审批(如果是招标时已批准就不需要审批)。

　　>建立完善人工时控制系统，准确记录设计人工时是设计阶段费用控制的基础。

　　>EPC总承包商自身设计人工时的控制。首先根据项目WBS按照由下至上的方式编制设计人工时的估算。设计进行中，由相关负责人按工作包检查设计工作进行情况，搜集设计工作数据，进行偏差控制。

　　>随着设计深度的加深，编制相应的估算，作为编制费用计划以及用控制曲线的基础。

　　>加强设计变更控制。

　　(2)采购阶段

　　大多数总承包项目其设备材料的支出占工程的总支出比重比较大，所以在采购阶段EPC总承包商应抓好购货环节，其主要工作如下：

　　>实行预算管理制度，使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内。

　　>择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度，选择性价比高的物资，推行限额采购，以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。

　　>避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费。

　　>合理选择采购分包商。减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采购成本。

　　>掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径，减少不必要的仓储费用和重复运输费用。

　　>采购部建立采购审批、岗位分工，职责分工，独立稽核等内部控制制度，减少以权谋私、腐败的机会。

　　(3)施工阶段

　　施工阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：

　　>建立费用控制基准。此基准应经项目经理审核批准，并依据施工预算而确定。

　　>超出预算的变更应按规定的程序办理审批手续，所发生的费用应逐项进行估算并记录，其赢得值和实耗值均分别计入相应的WBS记账码内。除有重大变更需要修改控制基准外，一般变更均不修改控制基准。

　　>由控制部对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在的问题和建议，并编写费用控制报告，报送施工部由施工部进行审查并作趋势预测，然后交由项目经理批准。

　　>对于发生的变更索赔事件，注意一切可能会成为证据的照片、资料的保管。

　　>合理选择施工分包商，做好施工分包合同管理。

　　>做好施工现场管理，防范风险等工作。

　　(4)试运行阶段

　　试运行阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：

　　>严格根据合同规定，合理划分与业主的费用分担。

　　>合理安排试运行程序，提高工作效率，保证工作质量，力图缩短试运行周期。

　　>严格培训上岗人员，防止不合格人员上岗给项目带来的潜在风险，发生不必要的费用支出。

　　1.3．2工程变更的费用控制

　　(1)工程变更费用控制原则

　　>工程变更无论是业主提出的还是EPC总承包商提出的，无论是何内容，工程变更令均需由PMC／监理发出。

　　>严格审批制度，切实把费用控制在合理的范围内。

　　>工程变更引起的工程量的变化，有可能使项目费用超出原来的预算，必须严格进行控制，密切注意其对未完成工程费用支出的影响及工期的影响。

　　>对设计的修改与变更应通过设计部的研究。设计变更必须进行工程量及费用分析。严格控制设计变更，健全设计变更的审批程序。

　　>采购部在采购过程中发生的变更要及时通知设计部或控制部等相关部门，以使变更能够得到及时处理。

　　(2)工程变更费用控制内容

　　>各有关部门的负责人应对项目的原始重要文件进行经常性追踪，一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差时，就应着手进行工程变更的工作。

　　>对于业主提出的变更，项目经理需确定变更范围，以便据此进行变更所需费用的估算。对于EPC总承包商内部提出的变更，项目经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变更申请。

　　>控制部在收到项目经理的指令后，在合同规定的期限内确定变更对总费用的影响，编制费用估算。

　　>项目经理在变更成立后，应将调整后并经批准的人工时汇总表分别转交控制部以及信息文控中心，更新相关数据库。

　　>密切注意变更所获得的补偿的落实情况。

　　工程变更的相关范围和程序参见本手册5．3节相关内容。

　　1.3．3费用偏差分析技术(1)费用／进度综合检测技术

　　本手册推行的是国际上己广泛使用的赢得值管理技术

　　(EarnedValueManagement，EVM)。赢得值技术是指引入已完工作量的预算值，用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任意时刻已完工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将己完工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。

　　1)基本参数

　　用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，基本参数有三项。>计划值(PV)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务的预算费用，即为按照估算

　　编制的费用控制曲线。

　　>实现价值(EV，赢得值)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，已完成的工作量按预算定额结算的费用值。它主要反映该项任务按合同计划实施的进展情况。计算方法是实际工作进度百分比与工作包的预算值相乘。

　　>实际费用(AC)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内己完成任务所实际花费的费用值。在每次编制进展情况报告期间，要分别按WBS中基本任务单元对照其完成工作量，分别记录其实际消耗的人工时数或费用值。按照WBS逐级汇总，并向上一层累加，获得不同层次的费用实际消耗值。

　　2)进度偏差

　　进度偏差SV=EV—PV，由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。

　　>SV=0，表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合计划进度。

　　>SV>O，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前。

　　>SV<0，表示实际完成工作量小手计划预算值，即进度拖后。

　　3)费用偏差

　　费用偏差CV=EV—AC，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。

　　>CV：0，表示完成某工作量时，表示实际资源消耗等于计划值。

　　>CV>O，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。

　　>CV

　　4)费用／进度综合检测的基础

　　项目严格的科学管理是进行费用／进度综合检测的基础。为建立这一基础，应完成下列各项工作：

　　>建立项目工作分解结构；

　　>编制切合实际的工作进度计划；

　　>确定人工时和费用的预算；

　　>建立完整的质量保证程序。

　　(2)费用／进度执行效果趋势预测

　　费用／进度执行效果的趋势预测是通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目或某项任务完工时的实际结果，以便在项目执行过程中能及时提供这方面的信息，提早进行相关控制和管理。预测按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC的方法有以下三种：

　　>EAC=实际支出+(总预算成本一EV)×(EV／AC)。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。

　　>EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用时。

　　>EAC=实际支出+剩余的预算。适用于现在的变化仅是一种偶然的、特殊情

　　(3)费用偏差的纠正

　　1)费用偏差原因分析

　　>利用费用偏差分析技术，将各种可能导致偏差的原因列举分类，并综合分析。

　　>分析每种原因发生的频率(概率)及其影响程度(平均

　　绝对偏差或相对偏差)。

　　>编制费用偏差原因综合分析表。

　　2)纠偏措施

　　>组织措施，明确费用管理人员的任务。

　　>经济措施，应从全局出发考虑问题，检查资金使用计划有无保障，是否与进度计划发生冲突等。

　　>技术措施，对不同的技术方案进行技术经济分析后加以选择。

　　>合同措施，主要是进行索赔管理。

　　1.3．4费用报告

　　在费用控制中，必须遵守费用年报、季报、月报和紧急报告制度。控制部门负责对所有的原始资料和用这些资料编制的预算值进行分析、进行相关核定和修正并预测，以便做出全面的费用报告。

　　(1)编制费用报告的程序

　　>收集设计、采购、施工所实际消耗的工时作为相关信息，并估算到完工时的人工时。

　　>根据变更完成的状态和变更指令程序，收集已签变更令所批准的设计、采购、施工变化的实际成本信息。

　　>每月以收集的项目经理部、设计、采购和施工实际费用，变更状况等相关数据作为费用报告的基础，并综合费用预测，编制费用报告。

　　(2)费用报告的内容

　　费用报告中包括但不限于下述内容：

　　>合同／订单价格；

　　>现实费用状况；

　　>实际支出：

　　>完成工作量费用；

　　>完工尚需费用；

　　>预测的完工总费用；

　　>变更单情况；

　　>存在的差异；

　　>存在的问题及需要采取的措施。

　　1.4工程总承包项目费用结算与竣工决算

　　1.4．1费用结算

　　(1)预付工程款

　　1)原则

　　按照合同规定，预付工程款(总额一般为合同价的10％-20％)可一次付清，也可分期支付。

　　2)支付程序

　　>EPC总承包商出具提供付款的依据，包括合同协议、开工报告、履约保函、预付工程款申请表和收款收据，并提交给PMC／监理；

　　>业主方审核相应的依据，形成相应的记账凭证，支付

　　预付款。

　　3)预付款的返还

　　>进度付款的累计金额达到合同价的规定比率(一般是30％-50％)，开始扣还；

　　>每月等额扣还；

　　>在规定的合同款支付到合同规定百分比时(一般为80％)时全部扣清。

　　(2)工程进度款

　　1)结算程序

　　>EPC总承包商提交形象进度认证单、形象进度报表、工程进度款支付申请。

　　>PMC／监理确认后提交业主。

　　>业主审核工程质量和工程进度，进行支付结算。

　　2)工程进度款支付申请的内容

　　>本月实施的永久工程价值。

　　>支付表中列有临时工程、计日工费等任何项目应得款。

　　>按合同约定方法计算，合同价款的调整；

　　>依据合同，EPC总承包商有权得到的其它款项(如索赔、变更费用等)。

　　3)工程进度款支付额度

　　>对于固定价格合同，进度款的支付依据合同的规定，可以按月支付也可以按其他固定时间间隔来支付。

　　>工程竣工验收并办理了正式移交手续后，工程价款一般结算到95％，其余5％作为保修金，待工程质保期满后结清。

　　(3)竣工结算

　　1)竣工结算的依据

　　>工程竣工验收报告和竣工验收证明；

　　>工程总承包合同；

　　>施工图纸、变更通知单；

　　>现行的相关定额及规定；

　　>其它相关技术资料。

　　2)竣工结算程序

　　>EPC总承包商在分部、分项工程完工后，按照PMC／监理规定的格式编写工程竣工验收报告书、工程结算书、填写工程结算申请单，整理已完TI程竣工图及现场有关变更单。

　　>PMC／"N理出具工程质量、工程量、各项变更单是否真实的证明。

　　>业主复核PMC／监理意见，审查结算书。

　　>上报上级审计部门进行结算书和财务审计，并出具审计意见和决定。

　　>业主根据工程审计批复和以上内容，确认工程成本。

　　>工程竣工结算书经过确认后，办理工程价款的最终结算拨款手续。

　　1.4．2竣工决算

　　竣工决算是反映项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组成部分。建设项目竣工后，业主按照国家的有关规定编制竣工决算报表，一般的情况下业主会要求EPC总承包商编制竣工决算表的草案。

　　(1)竣工决算的编制步骤

　　>收集整理有关编制依据性的文件资料。

　　>工程对照、核实工程变动情况，重新核实工程造价。

　　>清理各项财务、债务和结余物资。

　　>填写竣工决算表。

　　>对工程造价进行对比分析。

　　>上报审查。

　　(2)竣工决算表内容

　　>竣工决算说明书，包括工程简介、概算批复及其执行情况、资金筹措情况、资金管理及工程结算情况、财务竣工决算情况、交付使用资产情况。

　　>报表，包括竣工工程概况表、工程概算执行情况表、竣工决算财务总表、竣工工程建设成本表、交付使用资产表。

　　(3)竣工决算的审查

　　>根据批准的设计文件，审查有无计划外的工程项目。

　　>根据批准的概(预)算或包干指标，审查建设成本是否超支，并查明原因。

　　>根据财务制度，审查各项费用开支是否符合规定。

　　>报废工程和应核销的其它支出中，各项损失是否经过有关机构审批同意。

　　>历年建设资金投入和节余资金是否真实准确。

　　>审查和分析投资效果。

　　>新增资产价值确定。

篇三：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　工程EPC总承包项目组织策划手册和制度

　　本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。

　　1.1工程总承包项目组织机构

　　1.1．1工程总承包项目组织机构设置原则

　　(1)一次性和动态性原则

　　一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

　　动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人

　　员，并对组织进行动态管理。

　　(2)系统性原则

　　在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

　　(3)管理跨度与层次匹配原则

　　现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨

　　度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导．

　　(4)分工原则

　　总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

　　1.1．2工程总承包项目组织机构模式

　　对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。

　　(1)矩阵式项目组织机构

　　当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理

　　组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系，如图1.1所示。

　　矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。

　　(2)职能式项目组织机构

　　所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图1.2所示。

　　图1.2职能型项目组织机构示意图

　　职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

　　(3)项目型组织机构

　　在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务，如图6-3所示。

　　图1.3项目型组织机构示意图

　　1.1．3集团公司总承包项目的组织机构设置

　　(1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构

　　当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目i经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。

　　EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：

　　>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。

　　>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。

　　>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

　　>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。

　　>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。

　　>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。

　　>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。

　　>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和

　　对外协调工作。

　　>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别，在本指导手册中给出了一种比较常见的总承包项目组织机构，以供使用者参考，如图6-4所示。

　　根据国内外工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其行政地位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。

　　(2)各部门职责分工

　　1)行政办公室

　　行政办公室主要负责以下工作：

　　>负责项目的日常管理工作。

　　>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。

　　>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。

　　>负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。

　　>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。

　　>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。

　　>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。

　　>负责总承包项目的团队文化建设工作。

　　2)中心调度室

　　中心调度室主要负责以下工作：

　　>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。

　　>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。

　　>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。

　　>施工材料调拨，主持生产例会。

　　>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。

　　>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。

　　3)设计部

　　设计部主要负责以下工作：

　　>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。

　　>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

　　>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。

　　4)采购部采购部主要负责以下工作：

　　>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

　　>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

　　>负责编制项目采购计划。

　　5)施工部

　　施工部主要负责以下工作：

　　>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

　　>负责选择施工分包商。

　　>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

　　>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

　　>发放施工图，参加设计交底等工作

　　6)控制部

　　控制部主要负责以下工作：

　　>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

　　>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

　　>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

　　>对施工材料进行统一管理。

　　>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

　　>编制项目报告等。

　　7)质量部

　　质量部主要负责以下工作：

　　>承担项目质量的管理与控制工作。

　　>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。

　　>负责项目的质量风险管理工作。

　　>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。

　　8)HSE部HSE部主要负责以下工作：

　　>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

　　>建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。

　　>负责项目的安全风险管理工作。

　　9)财务部财务部主要负责以下工作：

　　>负责项目的所有日常经费管。

　　>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。

　　>对各分包商资金的支付。

　　>各种单证的复核。

　　>贷款利息的控制。

　　10)试运行部

　　试运行部主要负责以下工作：

　　>试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。

　　>试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。

　　11)信息文控中心

　　信息文控中心主要负责以下工作：

　　>负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。

　　>解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。

　　>文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。

　　>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信

　　息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。

　　1.2工程总承包项目中的各参与方关系

　　1.2．1工程总承包项目各参与方

　　在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参与方有：业主、业主代表、EPC总承包商、PMC／监理、分包商、供应商、无损检测单位、驻厂监造单位和政府质量监督站，下面对各参与方的职责进行简单说明。

　　(1)业主

　　在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、EPC总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和集团公司的监督和管理，按程序向集团公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。

　　其主要职责包括：

　　>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编制的总体部署和运行计划。

　　>建立完善的项P管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。

　　>建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和EPc总承包商实行质量和HSE绩效管理。

　　>编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。

　　>组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC／监理、EPC总承包商等招标工作。

　　‘

　　>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。

　　>制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。

　　另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详细的职责范围参见“PMC手册”。

　　(2)业主代表

　　对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：

　　>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。

　　>对业主的融资活动提供支持。

　　>确定项目中选用的标准规范。

　　>负责对整个项目的招投标工作。

　　>负责业主方的合同管理工作。

　　>编制业主的费用估算。

　　>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。

　　>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。

　　(3)EPC总承包商

　　EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章1.1中的规定。

　　(4)PMC／监理

　　PMC／监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括：

　　>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。

　　>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。

　　>审查EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。

　　>编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。

　　>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。

　　>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。

　　>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。

　　>审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。

　　>监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。

　　>对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。

　　>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。

　　>对重大的变更和索赔提出处理意见。

　　>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。

　　>协助EPC总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。

　　>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。

　　>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。

　　>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。

　　(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。

　　对于施工分包商，其主要职责如下：

　　>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。

　　>严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。

　　>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。

　　>施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。

　　>工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。

　　>建立健全的质量管理体系、HSE管理体系，执行和落实EPC总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。

　　>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。

　　(6)供应商

　　物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、EPC总承包商和PMC

　　／监理的监督检查。

　　(7)无损检测单位

　　业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／监理的指令得到实现，其主要职责包括：

　　>按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。

　　>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。

　　>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。

　　(8)驻厂监造单位

　　EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：

　　>EPC总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。

　　>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。

　　>对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁厚、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。

　　>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。

　　(9)政府质量监督站

　　政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：

　　>贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。

　　>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。

　　>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。

　　>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。

　　>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。

　　>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。

　　>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报集团公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。

　　>向国家和集团公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。

　　1.2．2各参与方之间的关系

　　(1)各参与方关系示意图

　　在石油行业总承包项目中，项目的参与方众多，而且各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。

　　(2)各参与方关系说明

　　>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。

　　>业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。

　　>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设

　　的需要，在PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、EPC总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／

　　监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供

　　方便。

　　>EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

　　>无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理

　　的管理。

　　>在国外总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主

　　和业主代表之间是合同关系。

　　1.2．3项目对外关系

　　在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影响更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。

　　(1)与地方政府的协调

　　在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。

　　(2)国际总承包项目的对外关系协调

　　在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。

　　1.3工程总承包项目开工会

　　此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。

　　所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率

　　地提出各自的想法和意见。项目经理负

　　责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。

　　召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目

　　要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。

　　召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。

　　1.4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分

　　1.4．1项目决策阶段

　　在项目的决策阶段业主需要完成以下工作：

　　>编制项目建议书；

　　>编制项目的预可研和可研报告；

　　>项目的各项评估报告；

　　>向主管部门报批；

　　>项目资金筹措；

　　>委托或自行完成项目的初步设计。

　　1.4．2项目组织计划阶段

　　在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下：

　　>项目总体部署的制定；

　　>项目EPC总承包商、PMC／监理等的选定；

　　>编制相关的招标文件；

　　>组织评标；

　　>各类项目合同的签订；

　　>协助EPC总承包商完成总承包项目的各项征地工作。

　　1.4．3项目实施阶段

　　在总承包项目的实施阶段，主要由EPC总承包商来负责各项工作，EPC总承包商的主要职责如下：

　　>编制项目管理计划和项目实施计划；

　　>根据实际情况选择相关分包单位；

　　>施工图设计；

　　>项目物资采购；

　　>项目施工组织；

　　>项目的目标管理；

　　>项目实施过程中风险管理。

　　1.4．4项目试运行及竣工验收阶段

　　在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC／监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。

篇四：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　【其它】

　　结合《质量管理体系要求》GB/T19001-2016和《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017两个国家标准，运用体系思想、全过程思维、大质量概念，从工程总承包的组织和策划、设计和开发、采购管理、实施过程控制以及绩效评价五个方面，对EPC工程总承包全过程管理进行阐述，旨在为企业工程总承包全过程管理和控制提供要求和评价准则，让国家标准在工程建设管理中更有效地发挥作用。

　　●工程总承包的组织和策划●

　　1、工程总承包的定义

　　工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包(转载于::EPC工程总承包项目报告制度)。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。

　　2、工程总承包管理的组织

　　最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。

　　组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。

　　3、工程总承包项目有关要求

　　在《质量管理体系要求》GB/T19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。

　　组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。

　　工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。

　　4、工程总承包策划控制

　　为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。

　　策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和

　　法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。

　　5、工程总承包组织和策划关注的重点工作

　　第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。

　　第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。

　　第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。

　　●工程总承包项目的设计和开发●

　　1、设计是做好工程总承包项目的前提

　　组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。

　　2、设计应满足合同要求

　　设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制

　　建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

　　3、设计控制要求

　　根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。

　　4、设计和开发关注的重点工作

　　在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。

　　●工程总承包项目采购管理●

　　1、采购定义

　　采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。

　　采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。

　　2、实施采购

　　采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控

　　制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理,控制好物质采购的数量、价格与进度,贯彻项目采购全生命周期成本的理念。

　　3、采购控制要求

　　工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。

　　第一，工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。

　　第二，应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。

　　4、采购管理关注的重点工作

　　在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。

　　●工程总承包项目实施过程控制●

　　1、工程总承包的组织应在受控条件下提供生产和服务

　　生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。

　　2、工程总承包项目实施过程控制

　　控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。

　　为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。

　　项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划(或既定目标)、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。

　　3、工程总承包项目实施过程控制的原则

　　工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。

　　4、工程总承包项目实施过程控制的要求

　　一是项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；

　　二是项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；

　　三是应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；

　　四是在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；

　　五是在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购(分包)总结及评价等；

　　六是在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；

　　七是项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；

　　八是应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；

　　九是项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；

　　十是应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；

　　十一是应采取措施防范人为错误(转

　　载于::EPC工程总承包项目报告制度)。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造

　　良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；

　　十二是应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。

　　5、工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作

　　在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。

　　●工程总承包项目绩效评价●

　　1、绩效评价

　　组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。

　　2、检查

　　（1）项目策划阶段的检查

　　工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。

　　（2）项目实施过程的监督检查

　　工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。

　　（3）中间成果和最终成果的检查

　　工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。

　　对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。

　　发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。

　　3、改进

　　（1）工程总承包业务的改进需求

　　工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。

　　一是收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；

　　二是收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；

　　三是在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；

　　四是通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；

　　五是通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；

　　六是通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；

　　七是对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。

　　（2）确定质量改进措施

　　一是对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；

　　二是对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；

　　三是对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；

　　四是对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；

　　五是在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。

　　4、实施改进

　　工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：

　　一是改进管理方法；

　　二是采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；

　　三是调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；

　　四是完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；

　　五是改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；

　　六是必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。

　　5、绩效评价

　　（1）工程总承包业务的经营绩效评价

　　工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：

　　一是工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；

　　二是制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；

　　三是一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；

　　11四是一年来工程总承包业务的中标率增长情况；

　　五是工程总承包业务人均产值指标增长情况；

　　六是工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。

　　针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。

　　（2）工程总承包业务的管理绩效评价

　　工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：

　　一是本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；

　　二是工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；

　　三是工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；

　　四是管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；

　　五是通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；

　　六是对项目管理体系、管理流程的改进情况；

　　七是工程总承包业务的外部评价情况等。

　　（3）工程总承包项目的绩效

　　工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：

　　12一是项目管理目标责任书的完成情况；

　　二是项目绩效指标的完成情况；

　　三是项目知识管理取得的成效；

　　四是项目风险控制的效果；

　　五是项目进度控制、费用控制的效果；

　　六是工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；

　　七是对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；

　　八是项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；

　　九是保修责任期内出现故障的情况；

　　十是项目资料的完整性及整理归档的及时性；

　　十一是发包方或监理单位对项目部的评价等。

　　●结语●

　　《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T19001-2016的“策划-实施-检查-处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。

　　新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守

　　13规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。

　　14

篇五：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　工程EPC总承包项目风险管理手册和制度

　　在工程总承包项目实施过程中会面临着各种各样的风险。为了避免和减少风险因素对工程造成的各种影响，在项目实施整个过程中必须进行风险管理。风险管理是指在建设过程中对可能出现的影响工程顺利实施的各种影响因素进行识别、评价和衡量、预防、控制的过程。

　　1.1工程总承包项目风险管理概述

　　1.1．1总承包项目的风险

　　风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。总承包项目的风险如下：

　　>自然风险：地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯爆炸、未知不良构造、其它自然力事件、偶然及突发事件等。

　　>社会风险：战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利率波动、汇率波动、金融动荡等。

　　>人为风险：管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供应不及时、施工方案不当、操作失误等。

　　总承包项目的风险由EPC总承包商与业主双方共同分担，并体现在双方所签合同中。EPC总承包商的部分风险可

　　通过签订分包合同合理转移给分包商。

　　1.1．2风险管理的特点、目标与原则

　　(1)风险管理的特点

　　>复杂性：总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传统承包模式复杂，风险量大，难度大；相应的，其所取得的效益也更显著。

　　>社会性：总承包项目风险管理所涉及的利益相关方多，相互关系复杂。

　　>全面性：总承包项目的全面风险管理包括四个方面，一是项目全过程的风险管理，并应进行全局性的综合管理，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训，而不是把各阶段分割开来；二是对EPC总承包商在项目实施过程中全部风险的管理；三是全方位的管理，全面的组织措施，与各职能部门的协调；四是项目各参与方应协调配合进行风险管理。

　　(2)风险管理的目标

　　>在项目活动开始前，对可预见或潜在的风险产生后果的可能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。

　　>采取相应的控制措施把风险削减到可接受的最低程度或消除。

　　>尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理其不利后果，以合理的成本，保证安全、可靠地实施项目目标和任务。

　　(3)风险管理的原则’

　　>把更多的精力集中在控制那些发生几率大、损害大的风险因素。

　　>随时掌握风险的真实情况，尽量避免风险因素变成问题。

　　>工程总承包项目的参与方应当相互沟通，共同了解风险因素，并齐心协力控制风险因素。

　　>充分利用以往项目的经验以及风险管理数据。

　　>项目应当追求最大的效益，而不是让风险降到最低。

　　>业主和EPC总承包商需要合理分担并共同应对风险。

　　1.1．3风险管理的职责分工

　　(1)EPC总承包商项目经理项目经理是风险管理的第一责任人。

　　(2)EPC总承包商项目经理部各部门

　　>控制部是EPC总承包商风险管理的归口负责部门，主要履行三方面的职责：一是制定风险管理策略并设计风险管理流程；二是在项目实施过程中把握全局，与各部门密切合作实施风险管理；三是协调其他各参与方的风险管理。风险管理工程师协助项目控制经理对项目风险管理工作进行组织与协调。

　　>其他各部门按照控制部的要求，实施各自的风险管理，并接受控制部的监督和审查。各部门经理是其职责范围

　　内的风险管理负责人。

　　1.2工程总承包项目风险管理流程

　　1.2．1风险识别．

　　风险识别是根据风险的来源等特征对风险因素进行统计，并对风险的各种影响因素分类，最后汇编成册。风险识别工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。

　　(1)风险识别范围和原则要求

　　>全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生的概率和损失的严重程度。

　　>了解各种风险发生后果的详细状况。

　　>综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别方法，及时而清晰地为项目经理提供完整的决策信息。

　　>风险的识别必须是一个连续动态的过程。

　　(2)风险识别程序

　　>各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报控制部。控制部组织相关人员对上报的“风险源排查表”和“初步风险清单”进行核查、评审。

　　>风险识别最终建立“风险目录摘要”，风险管理工程师将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。EPC总承包商常遇见的风险如表15-1所示。

　　表1.1EPC总承包商的风险

　　风险来风险因素

　　源

　　国有化、没收和征用。

　　社会管理风气不正，如权力部门腐败等

　　政策多变，如与总承包项目相关的法律和规章的变政治

　　化等

　　方面

　　法制不健全

　　面临经济制裁与禁运

　　对外关系反常

　　强烈的排外情绪

　　耜付倚铒’

　　通货膨胀或紧缩

　　汇率、利率变动幅度大

　　留易巨额逆差

　　环

　　经济

　　国际市场价格竞争力差

　　境

　　方面

　　市场动荡，如商品价格不稳定等

　　风

　　绎济结构不合理，如经济单一等

　　险

　　国内绎济形势恶化

　　倚锌繁莺

　　绎济基础薄弱

　　橙咨环堵恶劣，如投机充斥等

　　商务

　　I而目橙咨方向偏差，如投资决策错误，投资收益低下等

　　I币目产品或服各在市场上没有竞争力

　　方面

　　项目所存地区贸易保护主义

　　当抽仑、Ip的高破产率

　　宗教势力强

　　社会

　　社会治安著

　　方面

　　料会道德败坏

　　它化素质低下

　　恶鬻的自然条件，如洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力等

　　自然

　　每杂的T稗地质条件，不明的水文气象条件

　　恶劣的气候

　　方面

　　恶劣的现场条件，施工现场条件变化

　　旆_广对环墙的影响

　　设计内容不全，设计缺陷、错误和遗漏

　　设计

　　规范标准不恰当

　　耒老虑士lbl盾条件、施工可行性

　　方面

　　技

　　T萝设计未达到先进性指标

　　T梦流；}旱不合理、技术不完善，未考虑操作安全性、质量要求

　　术

　　不善于掌握采购机会

　　风

　　采购

　　物资供应渠道单一

　　险

　　方面

　　设计和采购不能很好衔接

　　票IjJ幻和施T衔接不当

　　施工

　　谛TT萝落后

　　方面

　　工人和技术人员违反操作规程

　　不合理的施工技术和方案

　　施工安全措施不当

　　施工机具、设备、机械装置失灵

　　应用新技术新方案的失败

　　未考虑场地情况

　　没有后备方案

　　决策

　　信息处理不当

　　中介与代理不能满足预期要求

　　阶段

　　投标报价策略错误

　　工程管理：跨国项目管理经验不足；不善于用科学方法管理工程，拖延工

　　期；材料浪费；施工质量不合格导致返工；项目管理技术落后；资源分配

　　不匹配：施工组织不得法；完工交接不畅等。

　　组

　　织

　　计划：各类项目计划制定不够科学合理，缺乏操作性或指导性；实施中没

　　有发挥应有的作用，与现场脱节或频繁变动；工程变更管理控制不力等。

　　管

　　理

　　风

　　险

　　组织及协调：项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的不合理匹

　　配导致项目执行的困难；由于业主和有关方面的协调不足而导致的风险：

　　EPC总承包商内部协调不足；后方不能及时支持和满足前方一线作业需求

　　等。

　　人员管理：与业主配合不到位；EPC总承包商内部缔约

　　一般工人、技术人员、与履

　　管理人员的素质不高、知识与技能不足；团队合作行阶

　　和人员激励不当，不能

　　调动人员的积极性，人工效力得不到有效发挥；不能随时办理人员进场退

　　场手续；对劳务人员管理方法欠妥等。

　　段

　　物资管理：原材料、半成品、成品或设备供货不足

　　或拖延；数量差错或质

　　量规格有问题；特殊材料和新材料的使用问题；过度损耗和浪费；施工设

　　备供应不足，类型不配套，选型不当；安装失误；不懂得资金的时间价值

　　等。

　　合同管理：合同条款缺陷把握不够，如签订不平等条款，定义不准确，合

　　同条款遗漏或含糊不清，未吃透合同条款就急欲签约，签约人动机不纯：

　　合同表达有误；工程变更、违约；缺乏常识和经验，不善于随机应变；对

　　对方的各种图谋不能及时识别；对索赔、避税、调值及利用风险和防范风

　　险缺乏应有的知识和策略等。

　　财务管理：不善理财；筹款、收款不及时；不能很好的保护保函等。

　　其它：对外询价知识经验缺乏；对分包商的管理没有经验；对HSE认识不

　　足、措施不力等。

　　国内工程和涉外工程的总承包项目风险各有所侧重，重点和概率不一。国内工程的核心风险有自然方面、财务管理等。涉外工程的核心风险有采购管理、合同管理等。

　　1.2．2风险评价

　　风险评价是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影响进行定性、定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失大小，找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以保障工程的顺利进行。

　　(1)风险评价职责

　　>风险评价工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。控制部负责组织相关人员对各部门上报的“风险评价报告”进行核查、评审、汇总，再提交项目经理审批。

　　>职业健康安全管理评价由HSE部组织进行并上报控制部。

　　>总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关部门和分包商在施工前根据作业规模、风险程度完成“风险评价报告”并上报控制部。

　　>其他各部门完成相应的风险评价任务并将“风险评价报告”上报控制部。

　　(2)风险评价程序

　　>各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、集团公司方针目标及其企业标准等，提出判别准则。

　　>对已确定或已识别的风险进行分类和整理，并将每类风险按潜在可能性、影响范围、可能发生时间和后果严重性等进行确认。对全部确认的风险事件进行综合分析计算和评价，确定评价项目的风险等级等。

　　>最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图15-1所示。

　　1.2．3风险响应

　　风险响应指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。

　　(1)项目前期

　　在项目前期控制部要编制“风险管理计划”，并报项目经理审批。风险管理计划是对项目风险管理的内容、方法与步骤作出安排与说明，用于指导总承包项目的风险管理工

　　作，主要包括以下内容：

　　>风险管理的方法、工具和数据信息来源；

　　>风险管理小组人员岗位和职责：

　　>风险管理的费用；

　　>实施风险管理过程的频率和时间；

　　>风险报告格式和内容要求；

　　>风险应急预案、替代方案的内容和格式。

　　(2)项目实施阶段

　　风险发生时执行应急预案，必要时执行替代方案。及时采取措施以控制风险的影响，降低损失。同时，必须保证项目的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本超支。具体风险响应程序如图1.2所示。

　　(3)风险应对策略

　　1)公平的风险分配

　　风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主和EPC总承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高总承包企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也

　　很有效。风险分配的原则如下：

　　>责、权、利的平衡；

　　>风险分配给容易控制的一方；

　　>对于难以预计的风险，应由业主承担；

　　>应符合国际工程惯例。

　　2)风险应对手段应对风险可从三方面考虑：改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果的大小。风险应对手段如下：

　　>风险回避：放弃或中止某项活动，或对一些目标放松要求。当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。

　　>风险转移：将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。

　　>风险削减：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接收的临界值。

　　>风险自留：由EPC总承包商自己来承担风险。这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、其它风险控制方法均不可行、EPC总承包商能够承担的风险。

　　>风险利用~EPC总承包商可以利用风险事件获得损失补偿，甚至获利。

　　3)在项目不同阶段的应用

　　>合同谈判前：风险回避手段表现为主动放弃该项目或改变项目目标。风险削减手段表现为组建联营体等。

　　>合同谈判阶段：风险回避手段表现为通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决，还可能通过增设保值条款、增设风险合同条款、增设有关支付条款来解决等。风险转移手段表现为财务型非保险转移(如免责约定、保证合

　　同)，保险。

　　>合同实施阶段：风险转移手段表现为控制型非保险转移，如分包等。风险削减手段表现为严格控制由于设计引起的变更等。风险自留手段表现为EPC总承包商通过建立内部意外损失基金、从外部取得应急贷款或特别贷款等基金筹措方式对自留风险进行处理等。风险利用手段表现为索赔、通过市场调剂外汇、赚取外汇差价等。对于项目中出现的进度管理的风险，要及时对进度计划进行调整和优化以应对，具体内容参见本手册11．3节相关内容。工程变更引起的费用管理的风险，通过加强费用控制以应对，具体内容参见本手册12．3节相关内容。

　　1.2．4风险监控

　　风险监控就是跟踪己识别风险、监视剩余风险和识别新风险，保证风险计划的执行，并评估风险响应有效性的过程。风险监控工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。

　　(1)风险监控的范围和原则

　　>全面监控各类风险的原有状态改变与否，并做出趋势分析。

　　>风险监控涉及到选择替代对策、应急预案、采取纠正措施，或修改项目风险管理计划。

　　>持续开展风险识别、风险评价、风险响应，包括风险监测在内的整个风险管理过程。

　　(2)风险监控程序

　　>总承包项目风险监控的内容主要包括：持续开展总承包项目风险的识别和度量；监控项目潜在风险的发展；追踪项目风险发生的征兆；采取各种风险防范措施；应对和处理各种风险事件，消除或缩小风险后果；管理和使用项目不可遇见费用；调整项目风险管理计划等。

　　>控制部应定期汇总其他各部门风险响应计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为适当应对风险所采取的中途纠正措施，作为风险监控的依据。风险管理工程师应定期组织编制“重要风险排序表”，对项目风险进行监视，报项目控制经理批准后，并由控制部通报其他部门。具体风险监控程序如图15-3所示。

　　1.3工程总承包项目风险管理的工具方法

　　1.3．1风险识别工具方法

　　(1)文件资料审核法

　　根据项目工作范围，从项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目的文件资料审核中识别风险因素。

　　(2)头脑风暴法

　　借助于专家的经验，通过会议的方式现场交流去分析和识别项目的风险。

　　(3)德尔菲法

　　邀请专家匿名参加项目风险分析，主要通过信函方式来进行。

　　(4)访谈法

　　通过对资深项目经理或相关领域的专家访谈来识别风险。

　　(5)SWOT分析法

　　综合运用项目的优势和劣势、机会与威胁等多方面，从多视角对项目风险进行识别。，(6)核对表

　　根据以往类似项目积累的经验和历史资料制定出核对表。还可以去保险公司索取一些保险单，研究保险种类、保险例外等，进一步开阔思路，识别出更多潜在的风险。

　　(7)试验数据或结果

　　在项目进行前，在可行的条件下，尽可能地模拟现场实际条件做一些试验。

　　(8)图解技术

　　>流程图：将总承包项目的全过程的活动按其内在的逻辑关系制成流程，针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查、识别和分析。

　　>因果分析图：又称鱼刺图，通过带箭头的线，将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。

　　1.3．2风险评价工具方法

　　实践中常用两类方法对总承包项目风险进行分析和度量，第一类方法侧重定性分析，第二类侧重定量分析。

　　(1)定性风险评价

　　>专家评分法：将项目所有的风险罗列出来，利用专家们的经验，对各风险的严重性进行打分，从而确定风险的大小。

　　>层次分析法：构造层次结构模型，管理者根据自己的经验，利用两两因素比较，确定每一层不同因素对于上一层各因素的重要性权数并得出矩阵，通过矩阵特征值和特征向量的计算，得出各风险大小顺序的权数向量，以此将风险按大小排出顺序。

　　(2)定量风险评价

　　>等风险图法：以风险发生的后果和概率分别为纵、横坐标轴，表示具有不同发生概率和后果，但二者乘积(即期望值)相等的各不同风险在坐标上的点相连组成曲线。等风险图法多用于项目整体风险评估。

　　>决策树法：用树形表示风险的各种可能后果及发生的概率，以此估算出风险的大小。决策树法不仅可以用于单个风险评估，也可用于项目整体风险评估。

　　>蒙特卡罗模拟技术：用一个模型来模拟这个项目，将各个风险事件的不确定性换算成它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。

　　1.4工程总承包项目保险

　　保险是最普遍、也是最有效的风险管理手段之一，EPC

　　总承包商应按合同要求及自身的风险承受能力投保相关险别。EPC总承包商项目经理部应承担的各项保险的投保工作，由控制部进行风险评价后，设计保险方案并操作实施。保险管理的具体工作由合同管理工程师负责组织实施，对外承办各项保险事宜，项目内部协办各项保险事宣的是各部门风险管理负责人。总承包企业、项目经理部和保险公司应建立定期提示和检查制度。保险险种和保险公司的确定在经项目控制经理批准后，上报项目经理。必要时，需取得业主的同意。

　　1.4．1保险公司的选择

　　(1)选择保险人(保险公司)应考虑的因素

　　1)核实保险人机构的合法性

　　只有向保险监管部门允许办理保险业务的保险人投保，才能依法维护自身在保险合同中的合法利益。

　　2)考察保险人的财务实力

　　财务实力一般包括资产运营状况、赢利能力及水平、现金转换能力和分保业务情况等。保险人的财务实力，尤其是现金转换能力或良好的现金流量状态，是选择保险人非常重要的考虑因素。

　　3)注重保险人的服务质量

　　保险人的服务质量水平，直接影响工程建设的风险管理水平和防灾防损的效果。服务质量包括配套服务机构、承保能力及水平、理赔能力及水平、风险分析服务、损失控制服

　　务等。

　　4)考虑价格和便利性

　　应首选国内保险企业。国外总承包项目投保时，若法律法规、合同或业主需要在当地保险公司投保，可由当地保险公司办理名义保险，国内保险公司实际承保；也可直接由当地保险公司办理保险，特别是机动车辆险、雇主责任险等。

　　(2)利用保险中介

　　>工程保险中介是介于保险人和投保人之间的，促使工程保险供需双方达成工程保险合同或提供协助履行保险合同等服务，并收取相应报酬的中间人。

　　>工程保险中介狭义上一般包括代理人、经纪人和公估人三类。广义上还包括保险调查机构、信用评估机构、精算事务所和律师行等。

　　1.4．2投保方的确定

　　确定投保方的因素如下：

　　>行业的习惯做法；

　　>谁投保能够获得最好的保险条件；

　　>项目融资的要求和项目合同的规定；

　　>管理的便利性；

　　>现存的与保险人的关系等。

　　项目招标书中即应明确投保问题。EPC总承包商可统一向一家投保，掌握保险条件洽谈和理赔协调的主动权。

　　1.4．3保险种类

　　(1)强制性保险’

　　EPC总承包商必须按项目所在国的法律和双方签订的合同规定办理有关强制性保险后，才能从事法律许可的业务或活动，但保险人是自由选择的。不同的国家的强制性保险险别不一。根据国际惯例，工程总承包通常投保以下险别。

　　1)建筑工程一切险／安装工程一切险

　　>EPC总承包商应以其和业主的共同名义投保建筑工程一切险(附第三方责任险)／安装工程一切险(附第三方责任险)，并使之持续有效。

　　>建筑和安装工程保险分为一切险和列明责任保险，前者是指在保险合同中清楚的界定除外责任，其他未除外的均属于保险责任；后者是指清楚的界定保险责任，未列明承保的均为除外责任。

　　>保险范围是在保险合同约定的保险期限内发生双方规定的除外责任以外的工程(包括材料和设备)、施工设备等的损失及因施工造成的第三方人身伤害及财产损失。

　　2)人身意外伤害保险

　　>EPC总承包商应以业主和EPC总承包商的联合名义办理人身意外保险，并使之持续有效。

　　>保险范围是由于执行总承包合同引起的任何人员(建筑工程一切险／安装工程一切险中的“第三方”及下面提

　　到的雇主责任险中规定的被保人员除外)的伤亡，或与之有关的任何赔偿费、诉讼费和其它相关费用，但需在保险合同双方约定的风险范围和保险责任内。

　　3)雇主责任险

　　EPC总承包商应办理雇主责任险并使之保持有效。EPC总承包商可要求

　　其分包商为其雇用人员办理雇主责任险，但业主只追究EPC总承包商的责任

　　4)机动车辆险

　　EPC总承包商应投保机动车辆险。机动车包括私用和商用汽车，两种都必须投保车身险和第三方责任险。

　　5)十年责任险和两年责任险

　　EPC总承包商应投保十年责任险和两年责任险，并使之保持有效。承保范围是在工程竣工后的十年内主体部分、两年内建筑设备，且是由于发生于竣工之前的原因所造成的损失。

　　(2)非强制性保险

　　非强制性保险是指与项目投资建设过程直接相关的各类附加或专门保险。这些附加保险包括由业主投保的预期利润损失险或完工延迟险，EPC总承包商投保的职业责任保险(如设计责任险等)、施工机具和设备保险、货物运输保险、汇率险等。投保人不仅要力争降低各类保险的费率，同时要

　　考虑降低免赔额。要注意增大保险覆盖范围。如针对一切险的除外责任，应在谈判中争取在保单中增加某些在实践中风险很大的责任。根据需要可增加一些附加条言争事故发生后，应先明确事故责任，若保险人和被保险人就保险责任看法不一致，争取协商解决。若协商不成，还可以找公估人进行评判，最终才选择诉讼。项目完工后，EPC总承包商项目经理部应就保险业务单独作一个总结或者后评价。

篇六：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　EPC工程总承包项目报告制度

　　本项目所采用的报告制度以书面报告为主，主要分为日常管理报告、进度管理报告、投资管理报告、质量管理报告和工程联系函件。

　　（1）日常管理报告

　　日常管理报告主要是指通过项目管理日志和项目管理周报，对每天、每周的项目进展情况进行项目组内容交流和文件收集归档，及时反映项目实施过程中存在的问题，和需协调解决的事项；对重要会议内容、函件等以附件的形式作为报告的内容。

　　（2）进度管理报告

　　进度管理报告不仅是项目管理组内部的总结，也是向其他各参建单位通报项目进展的重要书面工具。它以月度、里程碑事件，以及突发事件为节点，对项目的实施情况特别是施工进度控制情况进行归纳总结，分析进度偏差，及时针对存在问题进行纠偏处理；对严重影响工程工期的事件需立即向建设单位上报。

　　（3）投资管理报告

　　投资管理报告以项目管理组内部总结为主，主要反映投资控制目标和目前工程款支付与支出情况，对比分析投资控制效果，对超出投资控制范围的因素及时进行重点监控，采取纠偏措施。

　　（4）质量管理报告

　　质量管理报告主要用于出现突发事件（如恶劣天气、地质灾害等）或者第三方质量管理部门提出疑问时，项目管理组对内以及对外关于问题的基本情况、问题发生的主要原因、问题拟采用或已采用的解决措施，以及问题对工程的影响程度和严重性。

　　（5）工程联系函件

　　工程联系函件既包括项目对外的联系，亦包含项目内部联系，通过函件或者工程联系单的形式，以多方确认的形式，及时告知、催促或明确相关事项，积极推动工程进展，相互沟通矛盾和需要解决的问题。

篇七：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　EPC总承包项目管理手册和制度

　　编

　　写

　　组

　　2O06年9月

　　目

　　录

　　第1章总则………………………………………………………………………………………11．1手册编制背景与目的……………………………………………………………………11．2手册编制思想……………………………………………………………………………11．3手册编制原则…………………………………………………………………………21．4手册编制依据与主要参考文献…………………………………………………………21．5手册框架结构……………………………………………………………………………3第2章工程总承包项目运作方式………………………………………………………………52．1工程建设项目的基本运作模式…………………………………………………………52．1．1传统模式……………………………………………………………………………………52．1．2管理承包模式………………………………………………………………………62．1．3施工管理模式……………………………………………………………………………2．1．4伙伴关系模式……………………………………………………………………………2．2工程总承包模式………………………………………………………………………82．2．1工程总承包模式概述……………………………………………………………………2．2．2工程总承包模式适用的条件………………………………………………………………2．2．3工程总承包模式的分类……………………………………………………………………92．2．4工程总承包模式的特点…………………………………………………………………12．2．5工程总承包项目管理的要点……………………………………………………………112．3工程总承包的发展…………………………………………………………………………132．3．1工程总承包在国内外的发展………………………………………………………132．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义…………………………………………………14第3章工程总承包企业管理………………………………………………163．1工程总承包企业管理概述……………………………………………………………163．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素…………………………………………………163．1．2工程总承包企业特点……………………………………………………………………163．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展…………………………………………………13．2工程总承包企业的战略管理…………………………………………………………13．2．1工程总承包企业战略分析………………………………………………………………13．2．2工程总承包企业战略选择…………………………………………………………23．2．3工程总承包企业战略实施………………………………………………………………2l

　　3．3工程总承包企业的组织设计…………………………………………………………213．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则…………………………………………………213．3．2工程总承包企业典型的组织机构………………………………………………………233．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向…………………………………………………243．4工程总承包企业的人力资源管理……………………………………………………253．4．1工程总承包企业的人力资源计划……………………………………………………253．4．2工程总承包企业人力资源管理…………………………………………………………263．4．3工程总承包企业项目经理………………………………………………………………23．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管……………………………………30第4章工程总承包企业投标管理………………………………………………………………314．1工程总承包企业的投标决策…………………………………………………………314．1．1投标决策依据……………………………………………………………………………314．1．2投标决策过程……………………………………………………………………………324．2工程总承包企业的投标组织和职能划分……………………………………………334．2．1投标小组的组建…………………………………………………………………………334．2．2投标过程中各管理层面的职责分工……………………………………………………334．3工程总承包项目投标报价程序………………………………………………………344．3．1前期准备…………………………………………………………………………………344．3．2编制投标文件……………………………………………………………………………364．3．3投标报价的确定与投标文件的递交……………………………………………………40第5章工程总承包项目合同管理……………………………………………………………415．1工程总承包项目合同管理概述………………………………………………………415．1．1总则………………………………………………………………………………………415．1．2合同管理的职责分工……………………………………………………………………425．1．3合同谈判…………………………………………………………………………………435．1．4合同文件的组成…………………………………………………………………………445．1．5合同评审…………………………………………………………………………………445．2工程总承包项目合同的履行…………………………………………………………455．2．1总则………………………………………………………………………………………455．2．2合同履行过程管理………………………………………………………………………455．3工程总承包项目工程变更……………………………………………………………45．3．1工程变更的原因…………………………………………………………………………485．3．2工程变更的程序…………………………………………………………………………45．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决……………………………………………45．4．1违约的处理………………………………………………………………………………45．4．2索赔管理…………………………………………………………………………………45．4．3争议解决…………………………………………………………………………………515．5工程总承包项目收尾与合同终结……………………………………………………525．5．1项目收尾…………………………………………………………………………………525．5．2合同终结…………………………………………………………………………………52第6章工程总承包项目组织策划…………………………………………556．1工程总承包项目组织机构……………………………………………………………556．1．1工程总承包项目组织机构设置原则……………………………………………………556．1．2工程总承包项目组织机构模式…………………………………………………………566．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置…………………………………………………56．2工程总承包项目中的各参与方关系…………………………………………………646．2．1工程总承包项目各参与方………………………………………………………………646．2．2各参与方之间的关系………………………………………………………………76．2．3项目对外关系………………………………………………………………………716．3工程总承包项目开工会………………………………………………………………726．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分………………………………………726．4．1项目决策阶段……………………………………………………………………………726．4．2项目组织计划阶段………………………………………………………………………736．4．3项目实施阶段……………………………………………………………………………736．4．4项目试运行及竣工验收阶段……………………………………………………………74第7章工程总承包项目设计管理……………………………………………………………757．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围………………………………………757．1．1设计部的岗位设置………………………………………………………………………757．1．2设计部的岗位职责范围…………………………………………………………………767．2工程总承包项目设计协调管理………………………………………………………87．2．1设计部与控制部的协调…………………………………………………………………817．2．2设计部与采购部的协调…………………………………………………………………817．2．3设计部与施工部的协调…………………………………………………………………827．2．4设计部与其他部门的协调………………………………………………………………827．3工程总承包项目设计管理程序………………………………………………………837．3．1设计策划…………………………………………………………………………………837．3．2设计输入…………………………………………………………………………………847．3．3设计过程控制……………………………………………………………………………867．3．4设计输出………………………………………………………………………………90第8章工程总承包项目采购管理……………………………………………918．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围………………………………………918．1．1采购部的岗位设置………………………………………………………………………918．1．2采购部的岗位职责范围…………………………………………………………………918．2工程总承包项目采购协调管理………………………………………………………958．2．1采购部与控制部的协调…………………………………………………………………958．2．2采购部与设计部的协调…………………………………………………………………968．2．3采购部与施工部的协调…………………………………………………………………968．2．4采购部与其他部门的协调………………………………………………………98．3工程总承包项目采购管理程序………………………………………………………98．3．1采购的基本程序…………………………………………………………………………98．3．2采购计划…………………………………………………………………………………988．3．3采买………………………………………………………………………………………98．3．4催交……………………………………………………………………………………1018．3．5检验……………………………………………………………………………1028．3．6运输…………………………………………………………………………1038．3．7中转与交付……………………………………………………………………………1048．3．8剩余物资的处理………………………………………………………………………1058．4甲方供材……………………………………………………………………………105第9章512程总承包项目施工管理…………………………………………………1079．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围……………………………………109．1．1施工部的岗位设置……………………………………………………………………109．1．2施工部的岗位职责范围…………………………………………………………………1079．2工程总承包项目施工协调管理………………………………………………………1119．2．1施工部与控制部的协调……………………………………………………1119．2．2施工部与设计部的协调…………………………………………………………………1119．2．3施工部与采购部的协调……………………………………………………………11l9．2．4施工部与其他部门的协调…………………………………………………………11l9．3工程总承包项目施工管理内容………………………………………………………1129．3．1各阶段施工管理任务…………………………………………………………………1129．3．2施工计划………………………………………………………………………………1149．3．3现场施工开工前的准备…………………………………………………………………1159．3．4施工现场管理…………………………………………………………………………117第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理…………………………12110．1工程总承包项目试运行……………………………………………………………12110．1．1工程总承包项目试运行概述………………………………………………12110．1．2试运行部的岗位设置与职责范围……………………………………………12110．1．3试运行计划……………………………………………………………………………12410．1．4试运行方案…………………………………………………………………………12410．1．5试运行培训服务………………………………………………………………………12510．1．6试运行准备工作………………………………………………………………………12610．1．7试运行…………………………………………………………………………………1210．2工程总承包项目竣工验收…………………………………………………………1310．2．1工程总承包项目竣工验收概述………………………………………………1310．2．2初步验收………………………………………………………………………………13110．2．3竣工验收………………………………………………………………………………13110．2．4竣工资料………………………………………………………………………………13310．2．5竣工验收文件…………………………………………………………………………13510．2．6质量保修期……………………………………………………………………………136第11章工程总承包项目进度管理………………………………………13711．1工程总承包项目进度管理概述……………………………………………………1311．1．1进度管理的目的和主要任务…………………………………………………1311．1-2进度管理的工作程序……………………………………………………………1311．1-3进度管理的职责分工…………………………………………………………1311．2工程总承包项目进度计划的编制…………………………………………………14l1．2．1工作分解结构…………………………………………………………………14l1．2．2项目进度计划分级……………………………………………………………14411．2．3项目进度计划分类编制…………………………………………………………14511．3工程总承包项目进度计划的实施与控制…………………………………………1411．3．1进度计划的实施…………………………………………………………………1411．3．2进度计划的控制………………………………………………………………………-14711．3．3进度报告………………………………………………………………………………1511-4工程总承包项目进度计划管理技术………………………………………………15211．4．1横道图技术……………………………………………………………………………15211．4．2网络技术………………………………………………………………………………152l1．4．3计算机辅助技术………………………………………………………………………152第12章工程总承包项目费用管理………………………………………-……………15412．1工程总承包项目费用管理概述……………………………………………………15412．1．1费用管理的目的和主要任务……………………………………………………15412．1．2费用管理工作流程……………………………………………………………………15512．1．3费用管理的职责分工…………………………………………………………………15612．2工程总承包项目费用计划的编制…………………………………………………15712．2．1费用估算………………………………………………………………………………1512．2．2费用预算………………………………………………………………………………1512．2．3费用计划的分级管理…………………………………………………………………1512．3工程总承包项目费用控制…………………………………………………………16112．3．1各阶段的费用控制……………………………………………………………………16112．3．2工程变更的费用控制…………………………………………………………………16312．3．3费用偏差分析技术……………………………………………………………………16412．3．4费用报告………………………………………………………………………………16612．4工程总承包项目费用结算与竣工决算……………………………………………1612．4．1费用结算………………………………………………………………………………1612．4．2竣工决算………………………………………………………………………………169第13章工程总承包项目质量管理………………………………………17113．1工程总承包项目质量管理概述……………………………………………………17113．1．1质量管理的目的和主要任务…………………………………………………………．17113．1．2质量管理的职责分工…………………………………………………………………17113．2工程总承包项目质量管理体系……………………………………………………17313．2．1质量管理体系的总体要求……………………………………………………………17313．2．2质量管理体系的文件要求……………………………………………………………17413．2．3质量管理体系建立程序………………………………………………………………17513．3工程总承包项目资源管理…………………………………………………………1713．3．1人员的管理……………………………………………………………………………1713．3．2设备材料的管理………………………………………………………………………17713．3．3施工方法与施工工艺的管理…………………………………………………………1713．3．4机械设备以及基础设施的管理………………………………………………………1713．3．5环境因素的管理………………………………………………………………………1713．4工程总承包项目质量控制…………………………………………………………1713．4．1质量计划………………………………………………………………………………1713．4．2过程质量控制…………………………………………………………………………18013．4．3测量、分析和改进……………………………………………………………………183第14章工程总承包项目HSE管理………………………………………18814．1工程总承包项目HSE管理概述……………………………………………………1814．1．1HSE管理的目的和主要任务…………………………………………………………1814．1．2HSE管理职责分工……………………………………………………………………18814．2工程总承包项目HSE管理体系……………………………………………………19414．2．1HSE管理体系概述……………………………………………………………………19414．2．2HSE管理体系建立的步骤……………………………………………………………19514．2．3HSE管理体系要素……………………………………………………………………19514．3工程总承包项目HSE管理内容……………………………………………………20114．3．1健康管理………………………………………………………………………………20114．3．2安全管理…………………………………………………………………………20314．3．3环境保护管理…………………………………………………………………20514．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展…………………………………………20614．4．1项目可持续发展的影响因素…………………………………………………………20614．4．2项目可持续发展的内容………………………………………………………………208第15章

　　工程总承包项目风险管理…………………………………………

　　21115．1工程总承包项目风险管理概述……………………………………………………21115．1．1总承包项目的风险……………………………………………………………………21115．1．2风险管理的特点、目标与原则………………………………………………………21115．1．3风险管理的职责分工…………………………………………………………………21215．2工程总承包项目风险管理流程……………………………………………………21315．2．1风险识别………………………………………………………………………………21315．2．2风险评价………………………………………………………………………………21515．2．3风险响应………………………………………………………………………………2115．2．4风险监控………………………………………………………………………………2215．3工程总承包项目风险管理的工具方法……………………………………………22115．3．1风险识别工具方法……………………………………………………………………22115．3．2风险评价工具方法……………………………………………………………………22215．4工程总承包项目保险………………………………………………………………22315．4．1保险公司的选择………………………………………………………………………22315．4．2投保方的确定…………………………………………………………………………22415．4．3保险种类………………………………………………………………………………225第16章

　　工程总承包项目分包管理…………………………………………2216．1工程总承包项目分包管理概述……………………………………………………2216．1．1工程分包的范围………………………………………………………………………2216．1．2分包工作中的各方职责……………………………………………………………‘2216．2工程总承包项目分包合同管理……………………………………………………2316．2．1分包合同类型…………………………………………………………………………2316．2．2分包商的选定…………………………………………………………………………2316．2．3分包合同的签订………………………………………………………………………23216．3工程总承包项目分包组织与实施管理……………………………………………23516．3．1设计分包组织与实施管理……………………………………………………………23516．3．2采购分包组织与实施管理……………………………………………………………23616．3．3施工分包组织与实施管理……………………………………………………………2316．4工程总承包项目分包管理业主职责范围…………………………………………239第17章工程总承包项目信息文控管理……………………………………2417．1工程总承包项目信息文控管理概述………………………………………………2417．1．1项目信息的分类………………………………………………………………………2417．1．2信息文控的编码………………………………………………………………………24217．1．3信息文控管理的组织与职责分工…………………………………………………24317．2工程总承包项目管理信息系统……………………………………………………24417．2．1管理信息系统的网络设计………………………………………………………24417．2．2管理信息系统的结构设计…………………………………………………………24517．2．3管理信息系统的功能设计……………………………………………………………24617．3工程总承包项目信息文控管理流程………………………………………………25117．3．1项目信息的收集………………………………………………………………………25117．3．2项目信息的处理………………………………………………………………………25217．3．3项目信息的发送与回执……………………………………………………………25217．3．4项目信息的存储………………………………………………………………………253第18章工程总承包项目团队文化…………………………………………25518．1工程总承包项目团队文化概述……………………………………………………25518．1．1团队文化建设的特点…………………………………………………………………25518．1．2团队文化建设的职责分工……………………………………………………………25618．2工程总承包项目经理部团队文化建设……………………………………………2518．2．1团队文化建设的原则及内容…………………………………………………………25718．2．2团队文化建设的工作模式……………………………………………………………2518．2．3团队文化建设的工作程序……………………………………………………………2518．2．4团队文化建设的具体活动……………………………………………………………2518．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设………………………………2518．3．1总承包项目伙伴关系模式概念……………………………………………………2518．3．2各参与方关系…………………………………………………………………………2518．3．3伙伴关系模式框架……………………………………………………………………2618．3．4项目各参与方团队建设………………………………………………………………261附录一工程总承包项目管理体系文件清单…………………………………………………264附录二参考文献…………………………………………………………………………………274第1章

　　总则

　　1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在我国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。

　　1．2手册编制思想

　　本手册以石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在PMC手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC／监理、无损检测单位等。

　　由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。

　　本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包项目，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)，采购一施工总承包(PC)等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。

　　用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的《石油工程建设EPC总承包合同示范文本》。

　　1．3手册编制原则

　　本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。

　　1．4手册编制依据与主要参考文献

　　本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包项目各类文件，主要包括：

　　>中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；

　　>建设项目工程总承包管理规范(GB／T50358-2005)；

　　>FIDIC招标程序；

　　>PMI项目管理知识体系指南；

　　>我国相关EPC总承包项目大量管理文件；

　　>加拿大政府工程总承包管理文件；

　　>美国工程总承包学会总承包管理程序。

　　详细的参考文献见附录二。

　　1．5手册框架结构

　　本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下：

　　第1章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。

　　第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特

　　点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。

　　第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。

　　第4章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。

　　第5章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。

　　第6章论述的是工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。

　　第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。

　　第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。

　　第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。

　　第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了HSE管理的工作指南。

　　第15章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。

　　第16章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。

　　第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。

　　第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。

　　第2章

　　工程总承包项目运作方式

　　工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。

　　2．1工程建设项目的基本运作模式

　　2．1．1传统模式

　　传统模式(TraditionalApproach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制"，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图2．1所示。

　　图2．1传统项目承包模式关系示意图

　　传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工

　　和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：

　　>设计工作在招投标之前已经完成。

　　>设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。

　　>在施工阶段不发生重大的设计变更。

　　2．1．2管理承包模式

　　采用管理承包模式，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图2．2。

　　图2．2管理承包模式各方关系示意图

　　注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境．根据我国法律规定．所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。

　　管理承包模式使用条件：

　　>项目庞大、工艺装置多而复杂。

　　>业主项目管理人力资源短缺。

　　>业主缺乏项目管理经验。

　　>项目工期紧急。

　　2．1．3施工管理模式

　　施工管理模式(ConstructionManagement)又称阶段发包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟进方式(FastTrackMethod)，该模式可以用图2-3简单说明。

　　2．1．4伙伴关系模式

　　伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。

　　另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。

　　2．2工程总承包模式

　　2．2．1工程总承包模式概述

　　工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC"’模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2-5所示。

　　2．2．2工程总承包模式适用的条件

　　业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：

　　>设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；

　　>采购工作量大、周期长的项目；

　　>业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。

　　2．2．3工程总承包模式的分类

　　在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，EPC总承包模式有以下几种基本变形：

　　>包括全部设计的EPC承包模式；

　　>包括部分设计的EPC承包模式；

　　>设计接力式EPC承包模式；

　　>工程总承包的其他模式。

　　(1)包括全部设计的EPC承包模式

　　在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。

　　(2)包括部分设计的EPC承包模式

　　在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作，如施工详图／详细设计(DetailDesign)、采购、施工和试运行等工作。

　　(3)设计接力式EPC承包模式

　　有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是：

　　>保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。

　　>如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。

　　(4)工程总承包的其他模式

　　工程总承包除了EPC模式外，还有：

　　>设计一采购承包(EP)；

　　>设计一采购一施工管理(EPCm)；

　　>设计一采购一施工监理(EPCs)；

　　>设计一采购一施工咨询(EPCa)。

　　2．2．4工程总承包模式的特点

　　(1)优点

　　工程总承包模式具有以下优点：

　　>工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。

　　>由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。

　　>EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有

　　利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。

　　>由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。

　　(2)缺点

　　工程总承包模式具有以下缺点：

　　>由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。

　　>由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。

　　>我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。

　　>总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。

　　2．2．5工程总承包项目管理的要点

　　(1)在合同条件下启动项目

　　工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。

　　(2)强调项目综合管理

　　工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。

　　(3)缩短建设周期

　　工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。

　　(4)着眼于最终产品(工程)质量

　　工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。

　　(5)服从整体优化

　　与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。

　　(6)重视HSE管理

　　在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。

　　(7)加强项目文档管理

　　项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了

　　项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括：

　　>策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。

　　>统一文件的内容、深度和格式。

　　>制定文档管理程序。

　　>明确文档管理职责。

　　>落实专职项目文档管理人员。

　　(8)做好项目收尾工作

　　工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。

　　2．3工程总承包的发展

　　2．3．1工程总承包在国内外的发展

　　我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及2005年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、鲁姆斯(ABBLUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNCLAVALIN)·等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达60-85％，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。

　　2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义

　　目前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高我国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。

　　我国石油行业开展工程总承包的意义如下。

　　(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系

　　>一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。

　　>二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。

　　(2)有利于优化资源配置

　　经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。

　　>业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。

　　>总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。

　　>分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。

　　(3)有利于理顺管理体制，防范风险

　　总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。

　　(4)有利于控制工程造价，提升招标层次

　　在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。

　　(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期

　　实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。

　　(6)有利于推动工程项目管理的现代化

　　EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。

　　第3章

　　工程总承包企业管理

　　工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。

　　3．1工程总承包企业管理概述

　　3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素

　　(1)工程建设市场的新理念与价值观

　　在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。

　　(2)国际工程承包市场的竞争压力

　　国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。

　　3．1．2工程总承包企业特点

　　根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点：

　　>企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。>业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。

　　>具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势。

　　>工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。

　　>组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。

　　>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。

　　>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。

　　在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。

　　3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展

　　工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。

　　(1)融资能力

　　工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。

　　(2)技术创新

　　目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。

　　(3)设计和施工深度交叉

　　在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。

　　(4)工程咨询

　　工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。

　　3．2工程总承包企业的战略管理

　　企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去”战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。

　　3．2．1工程总承包企业战略分析

　　工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行：

　　>环境分析——国内外工程承包市场环境的最新变化。

　　>资源分析——总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。

　　>方略与期望分析——总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。

　　3．2．2工程总承包企业战略选择

　　工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。

　　(1)战略方案的制定

　　总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：

　　>面向国内外市场，实施“走出去”战略。

　　>培育核心竞争力，实施“差异化”战略。

　　>适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。

　　>坚持以人为本，实施“人才强企”战略。

　　(2)战略方案的评价

　　对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题：

　　>战略是否合理与可接受。

　　>战略是否利用了企业面临的机会。

　　>战略是否发挥了企业的优势。

　　>战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。

　　(3)战略方案的选择

　　摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。

　　3．2．3工程总承包企业战略实施

　　战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。

　　除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。

　　3．3工程总承包企业的组织设计

　　3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则

　　总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。

　　(1)目标一致性原则

　　组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。

　　(2)稳定与适应原则

　　总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。

　　(3)分工协作原则

　　为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。

　　(4)责权关系原则

　　责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。

　　(5)信息畅通原则

　　在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。

　　3．3．2工程总承包企业典型的组织机构

　　长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。

　　(1)直线制组织结构

　　直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。

　　(2)职能制组织结构

　　随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了

　　对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。

　　(3)事业部制组织结构

　　事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。

　　(4)区域制组织结构

　　区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。

　　3．3-3工程总承包企业组织设计的发展方向

　　随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。

　　总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：

　　>组织扁平化；

　　>组织精简；

　　>组织的团队建设；

　　>加强组织的学习能力；

　　>组织“无边界化”；

　　>重视组织内部协作。

　　3．4工程总承包企业的人力资源管理

　　3．4．1工程总承包企业的人力资源计划

　　(1)定义

　　人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。

　　(2)总则

　　总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。

　　(3)集团公司人力资源计划

　　中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。

　　全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：

　　>30名具有行业知名度的技术带头人；

　　>300名国家和集团公司级的优秀设计师；

　　>500名适应国际工程管理的项目经理；

　　>10000名国家注册的工程建设执业资格人才；

　　>5000名通过模拟托福外语考试的专业人才；

　　．

　　>30000名高级操作技术人才。

　　积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。

　　全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。

　　3．4．2工程总承包企业人力资源管理

　　总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。

　　(1)制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容：

　　>人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。

　　>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。

　　>人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

　　>投资预算：上述过程中所需费用计划。

　　(2)制定与实施有效的激励机制

　　有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。

　　(3)建立有效合理的人员考核制度

　　建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责权利进行详细地阐述。

　　3．4．3工程总承包企业项目经理

　　(1)总则

　　>工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。

　　>项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。

　　>项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。

　　>项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。

　　(2)项目经理的任命条件

　　总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件：

　　>具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。

　　>具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。

　　>熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。

　　>具有类似项目的管理经验。

　　>具有良好的职业道德。

　　(3)总承包项目管理目标责任书

　　总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：

　　>规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。

　　>明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。

　　>明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。

　　>明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。

　　>企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。

　　>项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。

　　>在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。

　　(4)项目经理的责权利

　　1)总承包项目经理的职责

　　总承包项目经理应履行下列职责：

　　>贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。

　　>代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。

　　>完成“项目管理目标责任书”规定的任务。>在授权范围内负责与项目其他

　　参与方的协调，解决项目中出现的问题。

　　>对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。

　　>负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。

　　>接受和配合各项审计工作。

　　2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：

　　>经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。

　　>在授权范围内，行使相应的管理权。

　　>在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。

　　>主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。

　　>根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。

　　3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括：

　　>经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。

　　>经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书"的规定承担相应处罚。

　　3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面：

　　>企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。

　　>根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。

　　>企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。

　　>企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。

　　本章内容涉及的文件清单祥见附录一。

　　第4章

　　工程总承包企业投标管理

　　工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图4．1简单描述。

　　4．1工程总承包企业的投标决策

　　4．1．1投标决策依据

　　对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程项目信息、精心选择和紧密跟踪其具体内容如下。

　　(1)广泛收集工程项目信息

　　总承包企业可以通过以下途径收集工程项目信息：

　　>国内外金融机构的出版物；

　　>国家商务部发布的信息；

　　>一些国内外公开发行的刊物；

　　>公共关系网和有关个人的接触；

　　>对于国际性项目，通过我国驻外使馆、有关驻外机构或企业驻外机构；

　　>对于国际性项目，还可以通过与国外驻华机构的联系。

　　(2)精心选择和紧密跟踪

　　总承包企业在跟踪与选择项目的时候应遵循以下原则：

　　>符合企业的目标和经营宗旨；

　　>企业自身的条件符合总承包项目的要求；

　　>工程具有较高的可靠性；

　　>竞争激烈程度应适合本企业投标。

　　4．1．2投标决策过程

　　总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程项目信息中，根据项目所在地区或国家的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的项目进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标项目的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策：

　　>是否投标。

　　>是否需要选择合作伙伴或组建联营体。

　　>对于国际项目，是否需要选择当地代理人。

　　>是否需要选择分包商。

　　4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分

　　4．2．1投标小组的组建

　　总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门(一般包括企业商务部门、技术部门、计划规划部门等)抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包项目的项目经理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：

　　>投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。

　　>小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。

　　>小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。

　　>小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。

　　>小组中要有精通投标文件所要求的语言的工作人员。

　　4·2·2投标过程中各管理层面的职责分工

　　总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。

　　(1)总承包企业领导层

　　>投标决策；

　　>任命投标小组负责人；

　　>确定最终报价。

　　(2)总承包企业职能部室

　　>选派组成投标小组的相关人员；

　　>为投标小组的各项工作提供支持。

　　(3)投标小组

　　>做好投标的各项准备工作；

　　>填写资格预审资料；

　　>参加现场考察与标前会议；

　　>编制投标文件；

　　>开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件；

　　>参加开标；

　　>回答业主对标书的澄清问题。

　　4．3工程总承包项目投标报价程序

　　4．3．1前期准备

　　(1)项目调查

　　当总承包企业对某总承包项目感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途

　　径对该项目进行详细的调查，调查主要分以下几个方面：

　　>项目所在地区或国家的市场宏观政治经济环境调查；

　　>项目所在地区或国家的自然环境考察；

　　>对项目业主的调查；

　　>对竞争对手的调查。

　　(2)获取招标信息、购买资格预审文件

　　工程总承包企业应始终对业内信息保持高度的敏感性。一旦发现与自身

　　专业适合、获利可能性大、有利于企业未来发展的工程总承包项目，就要给予密切关注，并在初步决定投标后，购买资格预审文件。

　　(3)填写和提交资格预审文件

　　投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文

　　件。特别需要注意的是，联营体不仅要提交联营体协议或草案，还必须向业主提交能反映组成联营体的参与各方资质条件的证明文件，由业主对参与各方分别进行资质审查。

　　(4)购买和研究招标文件

　　通过资格预审的投标人，在确认投标后应向业主购买招标文件，并认真研读招标文件，重点应放在“投标人须知”、专用条件、技术规范、业主功能描述书、投标书附录等方面。

　　(5)选择分包商

　　鉴于总承包项目的庞大规模，EPC总承包商往往需要将一部分工程分包出去，这些分包工作可能包括工程设计、采购、施工等方面。虽然分包商只承担工程小部分的工作，但它们仍然会对整个工程的进度、质量和费用起到重大影响。因此，在投标阶段应制定分包计划，进行分包询价和拟定分包人选，从而在很大程度上可以降低EPC总承包商的风险，有利于工程在约定的工期内顺利完成。

　　(6)现场考察与标前会议

　　业主一般会在投标期限刚过一半时组织所有投标人进行现场考察，并在考察期间召开一次投标人会议用以解答投标人的质疑。投标人应对工地现场进行认真考察，为以后的工程设计和工程估价做准备，并在标前会议上要求业主对有关问题进行澄清。

　　(7)报价决策

　　在研究招标文件后，投标小组还应针对与拟建工程项目相关的承包市场和生产要素市场进行调查，通过量化的方法分析公司中标的可能性，从而做出报价决策。在对业主方面进行调查时，项目的地理位置、资金来源及落实情况、业主的工程建设经验和以往信誉往往是投标人关心的重点。

　　在对竞争对手调查时，首先应了解共有多少竞争对手，然后尽量搜集其管理水平、专业特长、人员设备情况、财务状况、联营体组建情况等方面的资料。对于投标人来说，总承包项目的中标与否不仅取决于报价的高低，而且取决于投标人的技术、管理、经验和信誉。在对生产要素市场进行调查时，应先熟悉工程所在地区或国家的有关劳动力、机械设备、施工材料进出口的政策法律，还应了解当地的经济状况、风土人情和宗教习惯，然后对工程建设所需的各种资源进行询价。在充分调查有关工程建设的市场状况后，投标小组将所有影响中标可能性的因素罗列出来，并用数学方法或以经验为依据对这些因素赋予各自的权重，权重的取值应反映该因素对项目可行性的影响程度，影响越大则权重值越高。接着由投标小组组织有关专家对每一项因素给予打分，各因素的权重与专家打分的乘积

　　即为此次投标成功可能性的反映值。依次确定报价高低。另外，在报价决策时还要充分考虑风险因素，具体内容参见本手册15．2节。

　　4．3．2编制投标文件

　　(1)投标小组组长职责

　　在编制投标文件期间，投标小组组长应做好以下工作：

　　>分发业主的招标文件以及随后的补遗资料。

　　>确定投标文件的目录。

　　>依据目录和规定时间制定投标文件，编制进度计划以及小组成员职责分工，并分发给小组成员。

　　>确保投标文件满足业主所有的管理要求和财务要求。

　　>收集关于招标文件的澄清要求，并提交给业主。

　　>负责与业主的沟通工作。

　　>将所准备的投标文件与以前同类项目实施的结果进行比较。

　　>做好投标报价工作的进度计划和所需费用的控制工作。

　　(2)工作程序

　　在编制投标文件时，投标小组应遵循以下程序。

　　1)工程设计、核算工程量

　　工程设计是核算工程量和估算报价的基础，是编制施工方案的依据，也是影响投标成败的关键。因此，工程设计必须按照招标文件的有关要求和相关技术规范的规定，根据工程的特点和当地的自然地理条件，选择科学的工艺和流程，最大限度地实现质量、进度和费用三者之间的完美结合。投标人根据投标文件以及工程设计进行工程量核算，并估算报价。

　　2)就有关问题向业主质疑

　　投标阶段的技术澄清是相当重要的。招标文件本身一般会有缺陷或问题，有些问题可能是由于技术水平的局限、方案的不成熟或出版打印的错误造成的，有些问题则是业主有意模糊或掩饰，给投标人一个比实际情况要好的错误印象，如标书中对沿线地质地貌的描述等，所以投标人必须对这些问题提出质疑，不能以不确切的信息进行投标报价，以免在日后实施工程时蒙受损失。

　　3)编制技术建议书

　　技术建议书是总承包企业技术、经验、资源状况和管理能力的体现，也是工程质量达标、按期完成和节约成本的途径，因此投标小组必须依据设计文件和已核算的工程量，参照工地现场的水文地质条件以及劳动力、材料和机械设备的供应情况等，在满足工期的前提下编制出科学合理的技术建议书。

　　4)市场询价

　　总承包企业应对工程建设所需的人、机、料在不同的地区或国家分别询价，并且还应根据其历史变化预测出未来的市场价格。工程物资询价还涉及到物资的供货、运输、保险、储存等方面，采购必须满足施工进度的要求，这也是在询价中必须考虑的问题。如果建设项目的施工地点比较分散，特别是像管道工程这样的线形项目，其所需货物的供货地点应该是分散的，在充分考虑供货能力、运输条件、仓储条件和采购成本后，供货地点应就近选择和分散布置。

　　5)计算报价

　　目前在我国石油行业工程总承包领域内，项目投标程序及报价体系框架正在建立，但不完善，尤其在国际工程投标报价上，所采用的计价方法仍是套算定额的模式，无法反映本企业的施工技术特色、施工工效及建造成本水平，也使得报

　　价不具有竞争力。因此总承包企业必须开展国际市场调研，搜集和整理国际市场价格信息资料，建立市场经济的观念和适应市场经济的计价方法。

　　6)编制投标文件

　　投标文件包括技术部分和商务部分，其具体内容见下面章节。

　　(3)技术标的编制

　　工程总承包项目投标文件的技术标部分包括项目的总体部署内容，用来评价投标人的技术实力和经验。技术标包括以下文件：

　　>设计方案、施工方案与施工方法说明；

　　>采购计划；

　　>总进度计划；

　　>设计、采购、施工组织机构说明以及负责人的技术履历及外语水平；

　　>施工机械设备清单及设备性能表；

　　>主要耗材清单及其来源与质量证明。

　　另外，投标小组在编写投标文件的技术文件时应注意以下几点：

　　>投标文件的技术文件的编制应紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过多的承诺。

　　>如果为中标而做了某些承诺，也应该有条件，以免带来被动局面。

　　>对于不能确定的事项，最好给出单位、数量和单价，一旦实际发生量和投标量有出入，可以有据可循，取得业主的认可与补偿。

　　>在标书的汇总和审定过程中，应能统一格调，消除矛盾，使工作内容、有关数字、图纸和技术文件能协调一致，同时应特别留意业主的技术变更。

　　(4)商务标的编制

　　投标文件的商务标文件包括：

　　>投标保函；

　　>投标人的授权书及证明文件；

　　>联营体投标人提供的联营协议；

　　>投标人所代表的公司的资信文件；

　　>分包商的资信文件；

　　>价格表；

　　>计日工的报价表；

　　>主要单价分析表(如果招标文件中有此要求)；

　　>如果是国际工程，包括外汇比例表、外汇费用构成表一级外汇兑换率；

　　>工程款支付估算表；

　　>用于变更估价的单价表；

　　>永久设备报价；

　　>用于价格调整的物价上涨指数的有关文件。

　　4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交

　　(1)投标报价的确定

　　总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的最终投标报价金额：

　　>报价计算的准确度；

　　>期望利润；

　　>报价风险及本公司的风险承受能力；

　　>工程所在地区或国家的报价水平；

　　>对竞争对手优劣势的分析估计。

　　(2)投标文件的递交

　　投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。

　　本章内容涉及文件清单祥见附录一。

　　第5章

　　工程总承包项目合同管理

　　工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。

　　5．1工程总承包项目合同管理概述

　　5．1．1总则

　　按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前(参见本手册第4章相关内容)和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理(参见本手册第16章相关内容)。本章着重从EPC总承包商的角度，对工程总承包项目合同管理的主要内容进行了详细介绍，目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。这些工作将在本章后面部分予以具体说明。

　　EPC总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据《中华人民共和国合同法》和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：

　　>依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

　　>诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。

　　>全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务。

　　>协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合

　　同任务，履行各自应尽的责任和义务。

　　>维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。

　　>动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。

　　5．1．2合同管理的职责分工

　　项目参与各方均应依据《中华人民共和国合同法》订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。

　　(1)EPC总承包商项目经理

　　>制订各项工作的程序手册，建立项目的组织机构，明确部门分工和职责。

　　>与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系。

　　>参与解决合同争议。

　　(2)控制部

　　>按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等

　　>按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保

　　证项目的进度、费用、质量和HSE目标。

　　>负责项目分包合同管理工作，协调各分包商之间的关系。

　　>做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。

　　>积极解决合同争议。

　　(3)其他部门

　　>项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作，协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。

　　>项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。

　　>项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。

　　>项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和资料，协助合同管理工作。

　　5．1．3合同谈判

　　合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理，能够善于掌握谈判的进程。此外，这些人员还应具有健康的身体和充沛的精力，涉及海外项目时还应达到一定的外语听说水平。

　　(1)谈判的原则

　　合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。

　　(2)谈判的程序

　　>探测对方意图；

　　>报价，澄清立场；

　　>讨价还价；

　　>达成合意，签订项目合同。

　　5．1．4合同文件的组成

　　由于业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：

　　>合同协议书；

　　>专用条件；

　　>通用条件；

　　>中标通知书；

　　>业主要求；

　　>投标书；

　　>会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。

　　5．1．5合同评审

　　合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审(合同风险评审参见本手册第15章相关内容)。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成，EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPC总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同是否与总承包合同的规定相违背。

　　合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，’合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。

　　5．2工程总承包项目合同的履行

　　5．2．1总则

　　项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由PMC／监理负责，但业主应指定业主代表负责与PMC／监理和EPC总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。每个目标的控制措施在本手册其他章节中给予了具体描述。

　　5．2．2合同履行过程管理

　　合同双方应全面、适当地履行合同义务。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、HSE、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。EPC总承包商应按合同规定和PMC／监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。

　　合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：

　　>建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。

　　>合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。

　　>充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的执行进行有效的干预。

　　>当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。

　　>原合同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。

　　>履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10％；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30％以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由PMC／监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。

　　>预付款保函是EPC总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的10~15％，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20％(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预

　　付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全

　　部扣完为止。

　　>保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会

　　在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10％)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给EPC总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。

　　>支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益。

　　>工程保险的有关规定参见本手册第15章相关内容。

　　5．3工程总承包项目工程变更

　　在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非EPC总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和／或费用的改变，通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。

　　5．3．1工程变更的原因

　　1)业主要求的变化

　　>工程范围的增加与减少；

　　>改变任何工作的性质、质量或类型；

　　>改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸；

　　>改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间；

　　>技术规范的变动；

　　>功能要求的变化；

　　>业主要求加速施工、暂时停工；

　　>合同文件错误；

　　>附加工作。

　　2)外部因素的变化

　　>人为障碍；

　　>法律法规及其解释的颁布、修改和废除；

　　>物价上涨；

　　>汇率变动；

　　>政府当局的行为；

　　>战争、暴动、骚乱等。

　　5．3．2工程变更的程序

　　当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：

　　>项目控制经理提出书面工程变更申请。

　　>报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。

　　>经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以

　　及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。

　　>组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和PMC／监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。

　　5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决

　　5．4．1违约的处理

　　项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：

　　>EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。

　　>当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。

　　>项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。

　　5．4．2索赔管理

　　索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。

　　(1)索赔原则

　　>公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。

　　>以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。

　　>实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。

　　(2)索赔理由划分

　　对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。常见的索赔理由如下文所述。

　　1)业主导致的变更

　　>工程范围变更，如：工作量的增加或减少，额外工程；

　　>业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备；

　　>业主提前占用已完工的部分建筑物；

　　>业主干涉施工进度或工序；

　　>招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大；

　　>业主延误支付工程款。

　　2)客观因素引起的索赔

　　>不利的人为障碍；

　　>不可抗力，如战争、政局动乱、核污染等；

　　>法律法规的变化；

　　>物价上涨或汇率变动。

　　(3)索赔程序

　　>在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。

　　>索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。

　　>在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。

　　>对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。

　　>会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。

　　>按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。

　　5．4．3争议解决

　　(1)争议解决原则

　　>以事实为基础；

　　>以法律为准绳；

　　>以合同为依据；

　　>以项目顺利实施为目标；

　　>以友好协商为途径。

　　(2)争议解决程序

　　>准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；

　　>邀请中间人，通过“和解”或“调解”达成协议；

　　>当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理；

　　>接受并执行最终裁定或判决的结果。

　　5．5工程总承包项目收尾与合同终结

　　5．5．1项目收尾

　　项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，做好下列工作：

　　>合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实，完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

　　>项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求，按规定交由项目经理审批。

　　>项目经理审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到终止状态。

　　>项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规定进行项目总结评价，其内容包括：对合同订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价，以及对合同管理过程的评价。

　　5．5．2合同终结

　　(1)合同终结的原因

　　>合同因履行而消灭；

　　>合同解除；

　　>债务相抵；

　　>EPC总承包商依法将标的物提存；

　　>业主免除承包商的债务；

　　>以新合同代替原合同；

　　>债权债务同归一方；

　　>双方协议解除合同；

　　>合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。

　　(2)合同终结的后果

　　合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时，EPC总承包商应：

　　>核算已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付。

　　>在收到上述款项后，将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主。

　　>做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。

　　>将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况，则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。

　　>做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理。

　　本章内容涉及的文件清单祥见附录一。

　　第6章

　　工程总承包项目组织策划

　　本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。

　　6．1工程总承包项目组织机构

　　6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则

　　(1)一次性和动态性原则

　　一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

　　动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人

　　员，并对组织进行动态管理。

　　(2)系统性原则

　　在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

　　(3)管理跨度与层次匹配原则

　　现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导．

　　(4)分工原则

　　总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

　　6．1．2工程总承包项目组织机构模式

　　对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。

　　(1)矩阵式项目组织机构

　　当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系，如图6．1所示。

　　矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。

　　(2)职能式项目组织机构

　　所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图6．2所示。

　　图6．2职能型项目组织机构示意图

　　职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

　　(3)项目型组织机构

　　在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务，如图6-3所示。

　　图6．3项目型组织机构示意图

　　6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置

　　(1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构

　　当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目i经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。

　　EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：

　　>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。

　　>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。

　　>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

　　>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。

　　>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。

　　>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。

　　>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。

　　>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和

　　对外协调工作。

　　>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别，在本指导手册中给出了一种比较常见的总承包项目组织机构，以供使用者参考，如图6-4所示。

　　根据国内外工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其

　　行政地位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。

　　(2)各部门职责分工

　　1)行政办公室

　　行政办公室主要负责以下工作：

　　>负责项目的日常管理工作。

　　>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。

　　>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。

　　>负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。

　　>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。

　　>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。

　　>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。

　　>负责总承包项目的团队文化建设工作。

　　2)中心调度室

　　中心调度室主要负责以下工作：

　　>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。

　　>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。

　　>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。

　　>施工材料调拨，主持生产例会。

　　>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。

　　>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。

　　3)设计部

　　设计部主要负责以下工作：

　　>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。

　　>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

　　>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。

　　4)采购部采购部主要负责以下工作：

　　>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

　　>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

　　>负责编制项目采购计划。

　　5)施工部

　　施工部主要负责以下工作：

　　>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

　　>负责选择施工分包商。

　　>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

　　>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

　　>发放施工图，参加设计交底等工作

　　6)控制部

　　控制部主要负责以下工作：

　　>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

　　>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

　　>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

　　>对施工材料进行统一管理。

　　>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

　　>编制项目报告等。

　　7)质量部

　　质量部主要负责以下工作：

　　>承担项目质量的管理与控制工作。

　　>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。

　　>负责项目的质量风险管理工作。

　　>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。

　　8)HSE部HSE部主要负责以下工作：

　　>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

　　>建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。

　　>负责项目的安全风险管理工作。

　　9)财务部财务部主要负责以下工作：

　　>负责项目的所有日常经费管。

　　>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。

　　>对各分包商资金的支付。

　　>各种单证的复核。

　　>贷款利息的控制。

　　10)试运行部

　　试运行部主要负责以下工作：

　　>试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。

　　>试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。

　　11)信息文控中心

　　信息文控中心主要负责以下工作：

　　>负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。

　　>解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。

　　>文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。

　　>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信

　　息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。

　　6．2工程总承包项目中的各参与方关系

　　6．2．1工程总承包项目各参与方

　　在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参与方有：业主、业主代表、EPC总承包商、PMC／监理、分包商、供应商、无损检测单位、驻厂监造单位和政府质量监督站，下面对各参与方的职责进行简单说明。

　　(1)业主

　　在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、EPC总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和集团公司的监督和管理，按程序向集团公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。

　　其主要职责包括：

　　>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编制的总体部署和运行计划。

　　>建立完善的项P管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。

　　>建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和EPc总承包商实行质量和HSE绩效管理。

　　>编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。

　　>组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC／监理、EPC总承包商等招标工作。

　　‘

　　>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。

　　>制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。

　　另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详细的职责范围参见“PMC手册”。

　　(2)业主代表

　　对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项

　　目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：

　　>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。

　　>对业主的融资活动提供支持。

　　>确定项目中选用的标准规范。

　　>负责对整个项目的招投标工作。

　　>负责业主方的合同管理工作。

　　>编制业主的费用估算。

　　>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。

　　>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。

　　(3)EPC总承包商

　　EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章6．1中的规定。

　　(4)PMC／监理

　　PMC／监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括：

　　>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。

　　>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。

　　>审查EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。

　　>编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。

　　>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。

　　>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。

　　>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。

　　>审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。

　　>监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。

　　>对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。

　　>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。

　　>对重大的变更和索赔提出处理意见。

　　>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。

　　>协助EPC总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。

　　>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。

　　>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。

　　>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。

　　(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。

　　对于施工分包商，其主要职责如下：

　　>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。

　　>严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。

　　>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。

　　>施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。

　　>工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。

　　>建立健全的质量管理体系、HSE管理体系，执行和落实EPC总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。

　　>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。

　　(6)供应商

　　物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、EPC总承包商和PMC／监理的监督检查。

　　(7)无损检测单位

　　业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／监理的指令得到实现，其主要职责包括：

　　>按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。

　　>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。

　　>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。

　　(8)驻厂监造单位

　　EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：

　　>EPC总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。

　　>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。

　　>对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁厚、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。

　　>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。

　　(9)政府质量监督站

　　政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：

　　>贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。

　　>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。

　　>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。

　　>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。

　　>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。

　　>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。

　　>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报集团公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。

　　>向国家和集团公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。

　　6．2．2各参与方之间的关系

　　(1)各参与方关系示意图

　　在石油行业总承包项目中，项目的参与方众多，而且各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。

　　(2)各参与方关系说明

　　>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。

　　>业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。

　　>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、EPC总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／

　　监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供

　　方便。

　　>EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

　　>无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理

　　的管理。

　　>在国外总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主

　　和业主代表之间是合同关系。

　　6．2．3项目对外关系

　　在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影响更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。

　　(1)与地方政府的协调

　　在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。

　　(2)国际总承包项目的对外关系协调

　　在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。

　　6．3工程总承包项目开工会

　　此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。

　　所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率

　　地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。

　　召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目

　　要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。

　　召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。

　　6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分

　　6．4．1项目决策阶段

　　在项目的决策阶段业主需要完成以下工作：

　　>编制项目建议书；

　　>编制项目的预可研和可研报告；

　　>项目的各项评估报告；

　　>向主管部门报批；

　　>项目资金筹措；

　　>委托或自行完成项目的初步设计。

　　6．4．2项目组织计划阶段

　　在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下：

　　>项目总体部署的制定；

　　>项目EPC总承包商、PMC／监理等的选定；

　　>编制相关的招标文件；

　　>组织评标；

　　>各类项目合同的签订；

　　>协助EPC总承包商完成总承包项目的各项征地工作。

　　6．4．3项目实施阶段

　　在总承包项目的实施阶段，主要由EPC总承包商来负责各项工作，EPC总承包商的主要职责如下：

　　>编制项目管理计划和项目实施计划；

　　>根据实际情况选择相关分包单位；

　　>施工图设计；

　　>项目物资采购；

　　>项目施工组织；

　　>项目的目标管理；

　　>项目实施过程中风险管理。

　　6．4．4项目试运行及竣工验收阶段

　　在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC／监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。

　　本章内容涉及的文件清单祥见附录一。

篇八：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　EPC工程总承包管理制度

　　1..

　　1总承包对分包管理的总体措施

　　(1)总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解

　　和掌握合同文本的要求。

　　在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工

　　程如期优质完成。

　　(2)按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。

　　(3)编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程

　　进度计划进行总控制。

　　(4)以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划(施工

　　准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计

　　划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等)。

　　(5)各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

　　(6)总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决

　　生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求

　　检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

　　（7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生

　　产过程中可能发生的问题。

　　（8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书

　　及时发给各分包执行。

　　（9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系

　　单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。

　　（10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

　　1..2总承包管理制度

　　总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前

　　需提交以下文件：

　　A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。

　　a.分包工程的投标书及投标过程情况说明。

　　b.中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）

　　c.指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

　　B、填好“指定分包商情况登记表”：

　　a.分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等

　　级证书。

　　b．提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施

　　工。

　　C、提交分包工程的“施工组织设计方案”：

　　a．施工方案简介。

　　b.分包工程施工进度计划。

　　c．主要技术措施方案。

　　d.质量保证措施。

　　e．安全保证措施。

　　f．材料设备进场计划。

　　g.劳动力进场计划：

　　h.提供分包向施工简历。

　　i．提供分包商施工组织体系简况。

　　D、按合同规定做好分包工程保险等事宜。

　　1）提供本分包工程的质量计划编制书。

　　A、质量计划与目标。

　　B、图纸会审情况及技术交底。

　　C、作业指导书及工序控制点。

　　D、过程参数和产品特性的监控。

　　E、对人、机、料、法、环五大因素的控制。

　　F、产品的验收交付。

　　（2）施工过程的质量监控要点

　　A、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录

　　B、实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。

　　C、对工序间的技术接口实行交接手续。

　　D、复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。

　　E、做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。

　　F、实施成品保护措施。

　　G接受总承包和监理单位的指导。

　　H、认真做好本分包工程的验收交付。

　　I、按合同规定做好本分包工程的回访保修工作

　　J、重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析

　　调查及善后处理事宜。

　　1..

　　4分包工程的进度控制要点

　　（1）编制本分包工程施工进度计划

　　A、制定施工方案，明确施工方法.施工机械的选择，施

　　工顺序的安排和流水施工的顺序。

　　B、编制施工项目进度计划，以保项目施工的均衡进行。

　　C、编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳务计划等。

　　D、编制图纸深化及报审的进度计划。

　　（2）

　　执行月报制度

　　A、按月向总承包报告本分包工程的执行情况。

　　B、提交月度施工作业计划。

　　C、提交各种资源与进度配合调度状况。

　　（3）

　　做好服从协调管理工作

　　A、参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协

　　B、及时根据总承包工作安排作出进度的调整计划。

　　C、在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。

　　D、分包应在施工过程中向总承包提出合理化建议。

　　1..

　　5有关安全、消防、现场标准化管理等工作

　　（1）遵守各种安全生产规程与规定．

　　A、签订各种安全生产规程与规定。

　　B、签订本分包工程的安全协议书。

　　C、完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工

　　作。

　　D、开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全

　　交底工作。

　　E、特殊工种必须持证上岗。

　　F、接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。

　　G发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。

　　（2）做好消防与治安管理工作

　　A、开展消防与治安的教育工作。

篇九：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　EPC工程总承包项目报告制度

　　本项目所采用的报告制度以书面报告为主，主要分为日常管理报告、进度管理报告、投资管理报告、质量管理报告和工程联系函件。

　　（1）日常管理报告

　　日常管理报告主要是指通过项目管理日志和项目管理周报，对每天、每周的项目进展情况进行项目组内容交流和文件收集归档，及时反映项目实施过程中存在的问题，和需协调解决的事项；对重要会议内容、函件等以附件的形式作为报告的内容。

　　（2）进度管理报告

　　进度管理报告不仅是项目管理组内部的总结，也是向其他各参建单位通报项目进展的重要书面工具。它以月度、里程碑事件，以及突发事件为节点，对项目的实施情况特别是施工进度控制情况进行归纳总结，分析进度偏差，及时针对存在问题进行纠偏处理；对严重影响工程工期的事件需立即向建设单位上报。

　　（3）投资管理报告

　　投资管理报告以项目管理组内部总结为主，主要反映投资控制目标和目前工程款支付与支出情况，对比分析投资控制效果，对超出投资控制范围的因素及时进行重点监控，采取纠偏措施。

　　（4）质量管理报告

　　质量管理报告主要用于出现突发事件（如恶劣天气、地质灾害等）或者第三方质量管理部门提出疑问时，项目管理组对内以及对外关于问题的基本情况、问题发生的主要原因、问题拟采用或已采用的解决措施，以及问题对工程的影响程度和严重性。

　　（5）工程联系函件

　　工程联系函件既包括项目对外的联系，亦包含项目内部联系，通过函件或者工程联系单的形式，以多方确认的形式，及时告知、催促或明确相关事项，积极推动工程进展，相互沟通矛盾和需要解决的问题。

篇十：epc工程总承包项目报告制度

　　

　　工程EPC总承包项目报告制度

　　（1）事故上报的时限与部门

　　安全生产事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告；单位负责人接到报告后，应当于一小时向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。情况紧急时，事故现场有关人员可以直接向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的又关部门报告。如果事故现场条件特别复杂，难以准确判定事故等级，情况十分危急，上一级部门没有足够能力开展应急救援工作，或者事故性质特殊、社会影响特别重大时，应当允越级上报事故。

　　发生事故后及时向单位负责人和有关主管部门报告，对于及时采取应急救援措施，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失起着至关重要的作用。安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门接到事故报告后，应当依照下列规定上报事故情况，并通知公安机关、劳动保障行政部门、工会和人民检院：

　　1）特别重大事故、重大事故逐级上报至国务院安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。

　　2）较大事故逐级上报至省、自治区、直辖市人民政府监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。

　　3）一般事故上报至设区的市级人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。

　　安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门逐级上报事故情况，每级上报时间不得超过2小时。事故报告后出现新情况的，应当及时补报。自事故发生之日起30日，事故造成的伤亡人数发生变化的，应当及时补报。道路交通事故、火灾事故自发生之日起7日，事故造成的伤亡人数发生变化的，应当及时补报。

　　上报事故的首要原则是及时。所谓“2小时”起点是指接到下级部门报告的时间，以特别重大事故的报告为例，按照报告时限要求的最大值计算，从单位负责人报告县级管理部门，再由县级管理部门报告市级管理部门，市级管理部门报告省级管理部门，省级管理部门报告国务院管理部门，直至最后报至国务院，总共所需时间为9小时。之所以对上报事故作出这样限制的时间规定，主要是基于以下原因：

　　快速上报事故，有利于上级部门及时掌握情况，迅速开展应急救援工作。上级安全管理部门可以及时调集应急救援力量，发挥更多的人了，物力等资源优势，协调各面的关系，尽快组织实施有效救援。

　　（2）事故报告容

　　报告事故应当包括事故发生单位概况、事故发生的时间、地点以及事故现场情况、事故的简要经过、事故已经造

　　成或者可能造成的伤亡人数（包括下落不明的人数）和初步估计的直接经济损失、已经采取的措施和其他应当报告的情况。事故报告应当遵照完整性的原则，尽量能够全面地反映事故情况。

　　1）事故发生单位概况

　　事故发生单位概况应当包括单位的全称、所处地理位置、所有制形式和隶属关系、生产经营围和规模、持有各类证照的情况、单位负责人的基本情况以及近期的生产经营状况等。

　　2）事故发生的时间、地点、以及事故现场情况

　　报告事故发生的时间应当具体，并尽量精确到分钟。报告事故发生的地点要准确，除事故发生的中心地点外，还应当报告事故所波及的区域。报告事故现场总体情况、现场的人员伤亡情况、设备设施的毁损情况以及事故发生的现场情况。

　　3）事故简要经过

　　事故简要经过是对事故全过程的简要叙述。描述要前后衔接、脉络清晰、因果相连。

　　4）人员伤亡和经济损失情况

　　对于人员伤亡情况的报告，应当遵守事实的原则，不作无根据的猜测，更不能隐瞒实际伤亡人数。对直接经济损失的初步估算，主要指事故所导致的建筑物的毁损、生产设

　　备设施和仪器仪表的损坏等。由于人员伤亡情况和经济损失情况直接影响事故等级的划分，并因此决定事故的调查处理等后续重大问题，在报告这面情况时应当谨慎细致，力求准确。

　　5）已采取的措施

　　已经采取的措施主要是指事故现场有关人员、事故单位负责人、已经接到事故报告的安全生产管理部门为减少损失、防止事故扩大和便于事故调查所采取的应急救援和现场保护等具体措施。

　　（3）事故的应急处置

　　事故发生单位负责人接到事故报告后，应当立即启动事故应急预案，或者采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。

　　事故发生地有关地人民政府、安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门接到事故报告后，其负责人应当立即赶赴事故现场，组织事故救援。

　　事故发生后，有关单位和人员应当妥善保护事故现场以及相关证据，任单位和各人不得破坏施工现场、毁灭相关证据。

　　因抢救人员，防止事故扩大以及疏通交通等原因，需要移动事故现场物件的，应当做出标志，绘制现场简图并作出书面记录，妥善保存现场重要痕迹、物证。

　　事故发生地公安机关根据事故的情况，对涉嫌犯罪的，应当依法立案侦查，采取强制措施和侦查措施。犯罪嫌疑人逃匿的，公安机关应当迅速追捕归案。

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