下面是小编为大家整理的汽车产业链培育讲话范本五篇,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
汽车产业链培育讲话5篇
第一篇: 汽车产业链培育讲话
新能源汽车产业链的关注点
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新能源汽车：未来政策大力扶持重点 [复制链接]
林田惠 发短消息
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今日，一年一度的中央经济工作会议的大幕正式拉开。会议将讨论2011年的具体经济目标，并为"十二五"规划的开局之年调控定调，因此也将是挖掘来年投资主线的时机。据了解，发展战略性新兴产业将是中央经济工作会议议题之一。作为新兴产业之一的新能源汽车，是未来政策大力扶持发展的重点。
新能源汽车发展主攻三大方向
"新能源汽车是采用新型动力系统，主要或全部使用新型能源的汽车。据此，新能源汽车主要包括纯电动汽车、插电式混合动力汽车和燃料电池汽车，而普通混合动力汽车不算新能源汽车。"12月1日，工信部装备工业司司长张相木在北京举行的"2010中国国际新能源汽车发展高峰论坛"公开表示。
这是汽车行业主管部门对新能源汽车重新定义，首次将普通混合动力汽车排除在外。这意味着，作为国家战略新兴产业之一的新能源汽车产业，其发展的重点目标、近中期路径进一步得到明确。
从本届新能源汽车发展高峰论坛看，我国新能源汽车发展主攻方向和技术路线已十分明确，即以纯电动汽车作为汽车工业转型的主要战略趋向，中近期以插电式混合动力汽车作为产业化发展主攻方向。
沿"一头一尾"选择公司
在政府鼓励新能源汽车发展相关政策的推动下，我国新能源汽车产业将步入发展的"快车道"。
2011年是我国"十二五"规划的开局之年，也是新能源汽车产业化的起步之年，我国新能源汽车产业借助产业发展规划和相关优惠政策的刺激下，必将掀起一轮新的投资热潮。这一轮新能源汽车的投资热潮将有别于前期的概念炒作，主要应集中在有核心技术突破、有产品实现产业化、有良好发展前景、有业绩增长潜力的相关上市公司。
民族证券看好产业链两端以及客车和微型纯电动车。新能源汽车产业链的利润分布应呈现"两头高，中间低"。上游的稀有金属，看好钕铁硼、稀土和碳酸锂生产企业的投资机会；
锂离子电池主要看好其正极材料、隔膜和电解液核心材料六氟磷酸锂生产企业，而下游主要看好充电设备生产企业。在新能源汽车产业化初期，客车企业将率先实现规模化生产，特别是公交客车生产企业将最先受益；
微型、超微型电动汽车具有广阔的市场前景，应该给予关注。
细分行业逐个数
上游稀有金属材料
新能源汽车产业链的最顶端是稀有金属产业，主要涉及稀土、钕铁硼和碳酸锂。随着市场对未来"新能源汽车"的增长预期，其需要的原材料资源开始成为各国悄然争夺和布局的热点，我国在这方面具有得天独厚的资源禀赋优势。有分析认为，新能源汽车产业化进程的加速，将为上游稀土和锂等原料行业带来更多机会。涉及新能源汽车核心部件电池及电机的上游原材料众多，根据电池及电机的技术发展趋势以及高成长性，民族证券重点看好锂离子电池的重要原材料碳酸锂和永磁同步驱动电机所需的钕铁硼以及稀土原材料。
涉及的上市公司包括：宁波韵升、中科三环、包钢稀土、厦门钨业、中信国安、西藏矿业、太原刚玉和横店东磁等。
动力电池
锂离子电池主要包括正极材料、负极材料、隔膜和电解液，分别占据电池总成本的40~50%、10%、10~15%和20~30%，其中，正极材料是关键。目前，正极材料主要有钴酸锂、锰酸锂、镍钴锰锂(三元复合材料)和磷酸铁锂。锂钴电池在根本結构上的不稳定使其应用无法扩张，而锂锰电池制备较复杂，容量在循环使用后下降，镍价格比较低廉，混合使用后还可提高环保性；
磷酸铁锂寿命长、可以快速充放电、无记忆效应、安全环保。我国目前主要采用磷酸铁锂作为正极材料。
正负极材料涉及的上市公司有：中信国安、杉杉股份、中国宝安、佛山照明、赣锋锂业、当升科技.
整车企业
"十一五"期间，我国节能与新能源汽车的研发和产业化取得重大进展。
纯电动汽车有效地开拓了特定区域的市场，在北京、上海、武汉、天津、株洲、杭州等城市开展了不同形式的小规模示范运行。纯电动客车以公交系统示范运营为主，纯电动轿车以公务用车示范运行为主，电动小巴在局部地区开始商业化运营。在纯电动汽车方面，我国处于国际先进水平，使用大容量锂离子动力蓄电池的纯电动客车在北京奥运会、上海世博会和广州亚运会中心区的规模应用，代表了当今国际纯电动大客车的先进水平。
整车的上市公司有：上海汽车、一汽轿车、长安汽车、江淮汽车、福田汽车、宇通客车、安凯客车、中通客车、曙光股份、万向钱潮.
重点公司扫描
福田汽车
在开发新能源汽车中，福田汽车已成为国内商用车领域新能源汽车生产的主要厂家之一。福田汽车全面进军电动车市场后，已累计销售混合动力客车1250台、纯电动客车220台，并成功打入国际市场。
福田汽车12月7日还公告称，公司于近日与浙江恒凤交通运输股份有限公司签订了48辆福田欧V新能源客车销售合同。目前，公司已收到买方按合同汇付的购车定金。预计此批订单将于2010年12月底之前交付完成。
不过，渤海证券分析师冯冲表示，虽然福田的新能源客车单车的利润率比较高，但是量太小了，所以暂时对公司整体的业绩影响并不是很大。现在公司最主要依赖的还是轻卡和中重卡，大中客只是其补充，不过在未来的贡献率可能会慢慢增加。
上海汽车
近期，公司提出"十二五"新能源汽车规划。力争在"十二五"期间新能源汽车的市场
份额与传统车齐平，达到20%左右，主要发展方向为纯电动车和混合电动车，同时燃料电池技术国内领先。
上海汽车近日发布公告称，公司于11月26日接到证监会批复，核准公司非公开发行不超过9亿股新股。据悉，上汽本次增发目的是为了加强公司自主品牌乘用车的竞争力，并增强新能源汽车的研发能力。募集资金中，55.3亿元将用于自主品牌乘用车项目，其中35.1亿元投向二期产能建设，另20.25亿元用于开发"荣威"、"MG"两大品牌八个系列的产品等。此外，部分募集资金还将用于研发插电式和纯电式新能源轿车车型。
宇通客车
公司是国内最大的新能源客车生产企业。目前，宇通客车在新能源领域已经研发出了4款纯电动客车，包括国内首台纯电动观光客车、首台铝车身纯电动客车及首台燃料电池增程式纯电动客车等。
同时，宇通客车还研发出了10款混合动力城市客车，包括出国内首台14米混合动力客车、首台18米混合动力客车、首台气电混合动力客车、首台双模式强混客车等，它们已分别在郑州、杭州、昆明、新乡等城市进行示范运营。其中，宇通混合动力公交车已经在郑州、杭州和昆明等城市实现销售。
杉杉股份
新能源汽车在低碳经济中会优先发展，电池材料公司受益最大。
杉杉股份目前锂电池材料占营业收入的48.77%。目前已实现规模生产正极材料包括钴酸锂、锰酸锂、镍钴二元系、镍钴锰三元系、磷酸铁锂等，总产能6000吨。
"杉杉股份在锂电池领域已经做了10年，从最新财报的数据上看，其锂电池业务并不是说故事，而是10年下来业绩逐步释放的必然结果，未来还会有进一步表现。"一位基金人士在职的基金公司在今年第三季度建仓，一举杀入杉杉股份前十大股东之列。
不过，该基金人士进一步指出，目前杉杉股份的锂电池项目多数应用于传统工业，如手机、笔记本电脑的电池等，其在东莞的工厂甚至还为苹果手机的电池提供正负极材料。也就是说，杉杉股份的锂电池至今尚未应用于真正的新能源工业上。
(来源：投资快报)
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第二篇: 汽车产业链培育讲话
汽车行业产业链分析之四：
汽车零部件行业
2016年9月
汽车零部件行业分析报告一、汽车零部件行业发展状况
从中国汽车工业协会的统计数据可以发现，2015年汽车零部件制造业项下12090家规模以上企业的主营业务收入为32117.23亿元，同比增长8.29%，这一增长率水平高于整体汽车行业4.73%和汽车制造业1.68%的水平。
从实现利润总额情况看，2015年汽车零部件制造业项下12090家规模以上企业实现利润总额2464.79亿元，同比增长13.41%，同样明显好于整体汽车行业1.74%和汽车制造业-5.62%的水平。
2016年上半年，汽车行业零部件公司总体业绩回暖，且呈增长态势，但净利润率仍维持在6%水平，整体盈利能力无明显提升。
截至8月31日，共有96家汽车零部件上市公司披露了2016年半年报。96家零部件上市公司总营业收入为2556.61亿元，与去年同期相比增长了19.82%；
归属上市公司股东的净利润一改2015年上半年大幅下滑四成的态势，同比增长13.14%，至153.88亿元。从营业收入看，排名前三的零部件公司营业收入均超过百亿元规模。数据同时显示，约64%的零部件公司营业收入和净利润实现双增长。
二、汽车零部件行业所处生命周期
以乘用车零部件市场为例：国际汽车市场发展的历史表明，一个国家乘用车市场的中长期发展趋势和该国车价水平与人均GDP的比例数R（R=车价/人均GDP）高度相关；
世界汽车产业发达国家的发展经验也表明，当R值达到2-3时乘用车开始大规模进入家庭，乘用车普及率迅速提高，市场开始进入快速成长期。
图表1：日本及韩国轿车普及化过程
word/media/image1_1.png
根据国家统计局数据，2015年我国人均GDP值超过7990美元，人均GDP继续保持较快速度增长。随着普通家庭用轿车平均价格水平的下降，汽车价格和人均GDP这两个因素同时朝着有利于R值降低的方向发展，国内汽车消费仍将在较长时期内保持较平稳发展，汽车零部件行业将受益于汽车整车行业的发展，与之保持同步增长趋势，汽车行业持续快速发展前景为汽车零部件行业提供了广阔的市场前景。
三、汽车零部件行业产业链概况
1、汽车零部件构成概况
汽车零部件制造行业主要由以下几大部分构成：
图表2：汽车零部件行业链
2、汽车零部件产业链构成概况
上游：具体汽车零部件企业生产所需原材料各不相同，分别从不同的厂家采购。
下游：汽车零部件企业产品销售渠道包括整车厂商直销或是通过汽配流通商批发销售。
图表3：汽车零部件行业链
word/media/image2_1.png
四、汽车零部件行业经营模式
1、采购模式
汽车零部件企业所需的主要原辅材料、设备及其它物资一般通过经销商和生产商集中统一采购。其中，原材料采购、外协加工、成品采购为企业与上游供应商主流合作模式。
图表5：汽车零部件行业采购模式
2、生产模式
各大汽车主机厂目前普遍采用JIT管理模式，在主机厂库存管理方式变革下，汽车零部件企业主要生产流程如下：
图表：汽车零部件行业生产模式
word/media/image3_1.png
（1）主机厂公布采购计划
每年、每个季度和每个月末，汽车主机厂商将其下一年度、季度和月份的采购计划发给其各主要供应商，此类采购计划仅作为各供应商备货生产的参考。供应商根据各产品在主机厂的供货系数而制定年度、季度、月度生产计划，由于主机厂的采购计划并无法律效力，供应商实际生产主要根据各主机厂的正式订单组织原材料备货。
（2）组织生产并检验入库
供应商根据主机厂订单组织生产，产品生产完成并经质量检验员检验合格后，由包装人员负责包装并办理产品入库手续。
3、销售模式
汽车零部件目前销售的产品包括自制产品和外购产品。自制产品和外购产品销售中与客户的合作模式有所不同：
（1）自制产品与销售客户的合作模式
企业各类自制产品销售模式根据行业惯例均可归入新产品开发合作模式和二次开发产品合作模式。
图表：企业自制产品销售合作模式比较情况表
（2）外购产品与销售客户的合作模式
汽车零部件模块化供货的发展形成了主机厂的多级供应商体系。其中，作为一级供应商，除了将自产产品直接销售给客户外，还会根据客户对零部件系统匹配性要求外购其他供应商的产品和自产产品匹配并销售给主机厂。
供应商外购产品包括关键和非关键产品。
图表：企业外购产品销售合作模式比较情况表
4、盈利模式
（1）通过超前研发拓展新兴市场，提高产品议价权
超前研发是国外汽车零部件行业比较成熟的商业模式，也是国内汽车零部件行业未来发展趋势。根据行业惯例，超前研发产品往往能够为企业获得一定时期的独家供货权，且由于该类产品的创新性往往使得超前研发产品具有较高的毛利率。
（2）培育系统匹配设计、模块化供货能力，提高产品覆盖面和优化成本结构
模块化供货是国外汽车零部件行业成熟的商业模式，国内汽车零部件行业正在向该模式转化过程中。模块化供货在保障零部件配套企业市场份额、核心产品盈利能力等方面均有重要作用。汽车零部件企业在掌握核心零部件生产工艺和技术的基础上，逐步培育出良好的系统匹配设计和模块化、系统化供货能力。
（3）通过推陈出新拓展利润增长点
汽车零部件行业内新产品和老产品定价略有不同。老产品由于产品成熟、市场竞争等原因价格涨幅不大，甚至呈现出一定的下降趋势；
新产品由于供应商付出了较多的技术和研发投入，拥有一定的技术壁垒，供应商往往能够获得一定的议价权，其利润也高于二次开发的供应商。持续不断的新产品开发保证了企业产品总体价格的稳定和盈利能力。
五、汽车及零部件行业发展趋势
（1）产业转移不断加速
当前，中国、印度等新兴汽车市场已成为世界上市场容量最大、最具增长性的汽车消费市场，同时这些国家劳动力资源丰富、劳动力成本较低、劳动力素质不断提高。随着国际汽车及零部件行业竞争日趋激烈，为了开拓新兴市场，有效降低生产成本，汽车及零部件企业开始加速向中国、印度、东南亚等国家和地区进行产业转移。
（2）采购全球化
在全球经济一体化的背景下，面对竞争日益激烈的市场环境，世界各大汽车公司和零部件供应商在专注于自身核心业务和优势业务的同时，进一步减少汽车零部件的自制率，转而采用全球采购的策略，在世界范围内采购有比较优势的汽车零部件产品。采购全球化已成为当今潮流。
（3）零部件系统的集成化、模块化
汽车零部件系统的集成化、模块化就是通过全新的设计和工艺，将以往由多个零部件分别实现的功能，集成在一个模块组件中，以实现由单个模块组件代替多个零部件的技术手段。汽车零部件系统集成化、模块化具有很多优势，首先，与单个零部件相比，集成化、模块化组件的重量更轻，有利于整机的轻量化，从而达到节能减排的目的；
其次，集成化、模块化组件所占的空间更小，能够优化整机的空间布局，从而改善整机性能；
再次，与单个零部件相比，集成化、模块化组件减少了安装工序，提高了装配的效率。汽车零部件系统的集成化、模块化已成为汽车零部件行业，尤其是乘用车汽车零部件行业一个重要的趋势。
（4）节能环保新技术的应用
随着全社会对环境问题的日益重视，节能环保技术将成为汽车及零部件行业未来的技术趋势。以燃料电池汽车、混合动力汽车为代表的新能源汽车正在加速发展，汽车零部件的轻量化设计，电子化和智能化设计以及汽车零部件再制造技术等正逐步得到应用。根据相关统计，2015 年累计生产新能源汽车37.90 万辆，同比增长4 倍。节能环保新技术将成为未来汽车零部件产业竞争的制高点。
第三篇: 汽车产业链培育讲话
汽车产业链及配套模式分析
汽车产业链及配套模式分析
一、汽车产业的产业链概述
汽车产业链相对较长，其主要由五大部分构成（图5）。以汽车整车制造业为核心，向上可延伸至汽车零部件制造业以及和零部件制造相关的其他基础工业；
向下可延伸至服务贸易领域，包括汽车销售、维修、金融等服务；
此外，在汽车产业链的每一个环节都有完善的支撑体系，包括法律法规标准体系、试验研究开发体系、认证检测体系等。如果从利润的构成来看，在成熟的国际化汽车市场中，一般零部件采购供应链占1/5，整车制造链占1/5，服务贸易（物流、贸易、金融）占3/5。
图5：汽车产业链结构
（一）整车制造业
整车制造企业，一般只从事汽车总装及车身制造，其他则由专业零部件制造企业生产，包括总装、冲压、焊装、油漆四大工艺。对于汽车轮胎、橡塑件、汽车玻璃、蓄电池等生产部门，习惯上称为相关行业部门，其主要构成如图6所示。
图6：汽车制造业构成
（二）汽车零部件制造业
汽车零部件的种类名目非常多，一般情况，载货汽车的零部件总数达到7000个~8000个，而轿车的零部件总数更多，达到1万个以上。在一辆汽车总成本中，零部件成本要占到70%~80%。如果我们从汽车零部件的使用材质、使用用途、结构功能、科技含量等方面来看，大致可以分为以下几类：
1．零部件按材质分类，可分为金属零部件和非金属零部件。目前，金属零部件所占比重约60~70%，非金属零部件约占30~40%，其中塑料零部件占到5~10%。从发展趋势来看，金属零部件比重逐渐下降，塑料零部件逐渐增加。
2．按零部件使用用途分类，可分为汽车制造用零部件和汽车维修用零部件，各自所占比重决定于汽车产量和保有量，以及汽车维修量的多少。从世界总的状况来看，两类零部件的大体比例为80:20。
3．按零部件的性质分类，可分为发动机系统、动力系统、传动系统、悬挂系统、制动系统、电气系统及其他（一般用品、装载工具等）。各自所占比重，因车型不同而定（附件三）。以一日本统计资料为例，各类的构成如下表。
表13 日本汽车零部件分类及产值构成
序号
类别
1990年
2000年
产值（亿日元）
构成 %
产值（亿日元）
构成 %
1
发动机系统零部件
21686
16.8
20316
16.1
2
驱动、传动系统零部件
21164
16.4
22092
17.5
3
悬挂、制动系统零部件
10609
8.2
9727
7.7
4
车身零部件
35864
27.7
32870
26.1
5
电气系统零部件
25425
19.6
26708
21.2
6
其他（一般用品）
14615
11.3
14258
11.3
合计
129364
100.0
125965
100.0
资料来源：乔梁著，《WTO与中国汽车产业》，红旗出版社，2002年10月。
4．从零部件模块化供应的角度来看，汽车零部件可分为 “模块→总成→组件→零部件” 几个层次，在理论上一般依次称为一级零部件供应商、二级零部件供应商、三级零部件供应商。但由于目前受零部件技术水平及传统生产方式的影响，这种真正意义上的“模块”化生产即使在欧美发达国家也很少见。本文仅以中高级轿车为例，说明其主要构成（图7）。
图7：典型中高级轿车模块化构成
5．按科技含量，汽车主要零部件分类如下表。
表14 主要汽车零部件按科技含量分类表
科技含量
零部件名称
高科技类
发动机总成、齿型带、V型泵、排气催化转化器、风扇离合器、空调设备、后视镜、座椅系统、油封、中央接线盒、汽车仪表、汽车铸件、模具、软内饰件、安全气囊 特种油品、安全玻璃、燃油喷射装置、自动变速箱总成、制动防抱死系统（ABS）、加速防滑调节装置（ASR）、自动平衡系统、四轮转向、四轮驱动、主动悬架、半主动悬架、全自动空气悬架系统、全球定位 导航系统（GPS）
科技类
变速箱总成、保险杠（大型塑料件）、活塞、活塞环、气门、液压挺杆、轴瓦、塑料油箱、机油滤清器、燃油滤清器、离合器、盘式制动器、转向盘、刮水器、门锁、安全带、发电机、起动机、组合开关、分电器、等角速万向节、专用紧固件、灯具、汽车锻件、轴承、音响设备、车载电视、特种带材（轴瓦、散热器用）
一般类
高压油管、散热器、制动软管、转向器、传动轴、后桥齿轮、减振器、钢板、弹簧、轮辋、玻璃升降器、风扇洗涤器、暖风机、点火线圈、火花塞、喇叭、电线束、灯泡、随车工具、蓄电池
资料来源：庄继德著，《汽车零部件系统工程》，北京理工大学出版社，1999年6月。
（三）汽车相关工业
汽车生产涉及钢铁、冶金、 塑料、陶瓷等原材料工业，以及电子、电器等其他十多个产业部门，这些行业和汽车产业的关系都十分密切（图8）。目前全世界钢材产量的约15%，铝产量的约25%，橡胶产量的约50%，塑料产量的约10%，石油产量的1/3以上用于汽车产业。
图8：汽车产业与相关工业关系
二、国外汽车生产配套模式现状及发展趋势分析
（一）几种典型配套模式介绍
1．传统的汽车零部件配套模式
传统的汽车零部件配套模式中，由于汽车整车制造厂为了保持其核心竞争力，防止技术扩散，它与零部件厂商之间是一种对立的关系，主要表现为：
关键零部件（发动机、传动装置等），不交给公司本体系以外的企业生产；
绝不对一家零部件制造商分包一个完整的系统（制动系统、点火系统等）；
在最低有效规模许可的情况下，尽可能多找供应商；
合同期限一般为2年以内；
以公开招标的方式选择适宜的供应商等等。
2．“各自独立、自主发展”模式（以德国为代表）
以德国为代表的欧洲模式是，整车制造企业与零部件企业保持互相独立的契约关系，各自独立自主发展。各零部件企业可以自由地与各整车厂家甚至汽车行业以外的机电企业建立交易关系。例如，博世（Bosh）公司即独立自由地向全球汽车制造厂商供货。德国汽车零部件企业分为两类：一类是按整车企业的图纸加工制造零部件；
另一类是自己开发产品，由整车厂选择采购，整车厂每年与零部件厂签订采购合同。在产品开发上，德国的零部件企业具有极大地发挥主观能动性的空间。整车厂往往只向零部件企业提供性能规格要求，有时甚至只是粗略的构想，然后由零部件企业进行自主开发。不过，最终定货还要货比三家。整车企业会以零部件企业所开发产品的图纸为依据，向其它若干家零部件企业招标。
3．“水平分工”模式(美国汽车工业为代表)
美国汽车零部件企业有3500多家，年销售额达1 ,000亿美元。20世纪 80年代以前，美国三大汽车公司与零部件企业之间是简单的“水平分工”体制。这种体制阻碍了零部件企业在产品开发、生产过程中的主观能动性的发挥，浪费了零部件企业的智力资源，致使美国整车产品在质量、成本、产品开发等方面落后于当时的日本，大大降低了美国汽车工业的全球竞争力。如通用公司每年需要接洽、谈判的零部件分包厂商有12,500之多，信息成本高；
彼此没有交流机会；
供货稳定性差，成本高。
20世纪 80年代后期，美国三大汽车公司联合，并大刀阔斧改革汽车产业结构，强化零部件的外部供应，大力调整整车与零部件的分工与协作关系。整车企业订好零部件规格，分给几十家可能的投标者，零部件企业之间竞争的激烈程度可想而知。同时零部件企业与整车企业之间的讨价还价的竞争也异常激烈。美国以这种自由选择方式，保证了自由的市场竞争，迫使零部件企业改进技术，成为行业的领先者。美国的这种整零关系的确全面地促进了汽车工业的技术进步，在重整旗鼓14年后，再度戴上了世界汽车工业第一的桂冠。
20世纪90年代以后，为了适应新的竞争环境，美国对汽车零部件工业及其对汽车零部件工业与整车企业的关系继续进行调整。例如：通用汽车公司将其零部件部分从母体中剥离，成立了德尔福汽车系统公司，面向全球市场组织运作。德尔福公司按照底盘系统、电器系统、转向系统等六大系统重新整合业务，共提供产品170余种，这样，零部件企业与整车企业完全是一种对等关系，在向原企业供货的同时，还可以向全球汽车市场供货。福特公司在2000年也将零部件产品生产剥离，成立伟士通公司（Visteon）。福特公司主要关心整车设计、按需生产和售后服务三块。剥离以后的零部件产品，占汽车生产成本的65%，为节省成本开拓了巨大空间。
4．“金字塔型多层交互垂直式分工”模式（日本汽车工业为代表）
日本汽车工业从1955年迅速发展，到1986年达到年生产1104.2万辆，超过了美国成为世界第一汽车生产大国，并保持14年之久。
日本共有11家汽车公司，前3家的集中度只有60%。日本汽车工业的规模虽然没有美国大，但在质量、成本、劳动生产率、水平开发周期等方面要强于当时的美国三大汽车公司。日本汽车工业表现出来的强大国际竞争力，以相对小的企业规模产出量大质优的汽车，无疑得益于日本汽车工业独具特色的整零关系。基于这种关系，日本汽车工业创造了精益生产方式、准时生产制、零库存以及看板管理等神话般的管理奇迹。
日本汽车整车制造企业与零部件企业建立的是金字塔型多层次承包制垂直式分工体系把庞大的零部件工业组织起来。其按照总成部件、稍加组合部件和单纯加工3种情况，把企业分为一次零部件厂、二次零部件厂和三次零部件厂，依次层层转包。将各层次零部件厂生产的零部件集中到整车厂进行总装，形成金字塔形结构，整车厂居于金字塔的顶端。
零部件行业以整车为中心，成立各种协会，例如以丰田汽车公司为中心，一次承包企业成立了“协丰会”，二级零部件商组织了“精丰会”；
以日野汽车公司为中心，一次承包企业成立了“协力会”；
以日产汽车公司为中心，一级承包企业成立了“宝会”。通过各种组织形式，各主要汽车公司逐渐形成了自己的系统零部件供应体系。在日本，这些零部件企业体系大体可分为独立系、丰田系、日产系及其它系等四个主要体系，有的零部件厂同时为多个体系服务。无论哪个体系的零部件企业，都有机会向另一个或几个体系的整车企业供应零部件。整车厂为了提高本体系内零部件企业的技术质量水平，降低零部件及整车的成本，还鼓励零部件企业向其他厂家供货。这种金字塔型的多层承包生产结构，已成为当今世界汽车工业广为采用的一种整零关系体系。日本整车制造企业零部件的自制率是最低的，平均只有30%，其余都是从“金字塔”顶端下的零部件企业采购的。
这种金字塔型的多层承包生产结构，可以保持长期稳定的供货关系。汽车公司对零部件厂进行资金支持及技术支持：丰田汽车公司对 “协丰会” 零部件厂的投资一般为这些企业投资额的30%左右；
日野汽车公司对15家系列会社投资占这些企业投资的比例，少者为25%，多者达98%；
对于不直接投资的零部件厂，汽车公司还可以出面担保。
在技术上，帮助零部件厂推行“QC管理”、“看板生产方式”、“精益生产方式”等。汽车组装厂对所需零部件一般都向二家工厂“双重”订货。鼓励零部件厂为其它汽车厂家服务，以便提高产量、降低成本。
这种金字塔型结构，使日本零部件工业形成了以大型企业为骨干，吸收大量中小企业参加的广泛的协作网。零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以得到长期稳定的订货。反过来整车企业也希望零部件企业“共存共荣”，以得到长期稳定的供货。但为了防止垄断，整车厂一般都向两家零部件企业“双重”订货，以求在竞争中提高零部件的技术与质量，降低成本。
在金字塔体系中，交易关系稳定，一级支配一级，层层控制。靠这一分工协作体系，日本汽车工业最终解决了规模经济问题，推动了日本汽车工业与零部件工业的发展。这种严密分工，紧密协作，长期稳定的交易关系，极大地提高了日本汽车工业的国际竞争力，并受到世界各国的关注。
（二）国外汽车产业配套模式的发展趋势
1．平台共享战略
汽车全球化进程的加速，既是产业分工模式变化的原因，又是变化的结果。近几年来，跨国汽车集团致力推行的“平台共享战略”代表着下一步的主流模式，同时，这种模式开始从汽车零部件发达的本土，走向新兴市场的过程，正是零部件厂商强化赢家优势，与整车厂一同在发展中国家的汽车制造领域攻城市掠地的强力手段。
平台共享战略，就是将越来越多的车型数量共用一个平台，其核心是提高零部件的通用性，尽最大可能实现零部件共享。其战略目的主要有两个，一是靠通用零部件更大规模的生产，摊销不断增多的车型数量和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本。二是能够以较低的成本增加产品系列，车型数量的增加、产品多样性的提高，并不意味着同步增加额外成本。三是降低开发成本和缩短产品的开发、更新周期短。目前，各大汽车厂商普遍采用平台共享战略，在产量达百万辆的平台上生产的汽车，已占全球产量的14%，根据发展动态，到2005年，预计将达到33%以上的产量来自于共享平台（表15）。与平台战略相关联，汽车配套模式也从传统的“整车企业与零部件企业保持互相独立的契约关系”、“金字塔型多层交互垂直式分工体系”以及“一体化生产配套体系”等发展为“模块化”配套模式及“亚一体化生产配套体系”。
——模块化配套模式，是将汽车分成若干大部分，事先在零部件制造厂内将其组装调整好，再送到整车装配厂总装，装配时只要将几大块组装起来即可，实现“即装即到”的装配概念。使总装配工作大大简化，同时发挥零部件制造厂的积极性和创造性，零部件制造厂不再只面对单个的零部件，而是从整车的整体要求考虑，尽量减少零部件数量，降低成本，缩短生产周期。例如，德尔福汽车系统公司将轿车分为5大组件模块，1998年由德尔福供应，用于奔驰M级SUV车的驾驶舱模块，仅由35家供应商的130多个零部件组成，减少了70%的零部件。
模块化配套改变了汽车生产配套的组织结构，也改变了汽车本身的结构。它将很多机械零部件变为以电子集成技术支持的，由部件子系统集成构成的功能性模块。原先的零部件制造厂变成了模块供应商，使新车型的开发速度加快，有的车型的开发周期仅为2年。通过众多模块的组合，更适应多样化的市场需求，质量、功能及可信度得到提高；
零部件就近建厂，短距离供货，减少了单独生产的零部件和相应的库存；
共同的生产流程，可以发挥零部件生产规模化优势的同时，最大限度地满足全球用户的多样化要求。这种配套，使得整车厂与零部件厂之间的技术关联度更强，对零部件厂商的专业水平已上升到研发能力 、工业设计水平、工艺突破能力等等更高的层面上，有上述实力的零部件厂商对整车厂的意义已不“产品配套”层面上，而是战略合作关系，这种生产组织方式的变化是国外零部件产业相对独立大发展的重要因素之一。
因此，引进和发展零部件企业，有整车厂的带动是一个契机，但还要深入了解配套厂所要求的其它投资环境要素，比如了解配套厂产品的市场潜力及行业增长状况、产业布局的变动、大类零部件产品的国内外差距等等，从而有助于判断吸引零部件产业投资的潜力和努力方向。德尔福模块系统即是这种模式的代表。
表15 世界汽车工业平台战略的推行情况
国别
平 台 数 量
1990
1995
2000
日本公司
72
76
59
欧洲公司
58
49
34
美国公司
44
41
30
合计
174
166
123
——“亚一体化”生产配套体系 一体化生产体制使零部件制造厂与制造的关系更加紧密，为降低成本、提高竞争力起了重要作用。但是，“一体化生产体”使零部件制造厂主要面对一个整车制造集团，生产规模受到限制。为了扩大零部件制造厂的生产规模，适应新的市场竞争，整车制造集团鼓励零部件制造厂面对更多的配套对象，扩大生产规模，降低成本。如通用汽车公司与菲亚特公司；
通用汽车公司与富士重工的斯巴鲁、五十铃公司的卡车部及铃木公司成立联合采购公司，共涉及12个品种，14亿美元，配套200万辆车的规模；
法国PSA集团与丰田汽车公司；
日产汽车公司与雷诺公司联合采购额由150亿美元提高到210亿美元，提高40%，未来预计将达900亿美元。
为了协调各零部件制造厂与整车制造集团的关系，以联合采购为特点的亚—体化模式开始推行，美国三大汽车公司共同制订了APQP(Advanced Product Qualify Planning,高级产品质量规划)标准。APQP标准对每个过程用23个步骤进行规范：从采购决策、部件设计、经过设计失效实验、流程失效实验等一系列精细的流程，到最后作出产品原型，并对原型提供可靠性测试和保证。为了保证APQP计划的进行，美国三大汽车公司共同制订了一套PPAP（Product Parts Approval Process,产品零部件审批流程）。一个典型的零部件采购过程，到整车生产为止，项目需要的周期是2年左右，缩短了生产准备周期。
国际上通用、福特、大众等车厂，50—60%的车型是请独立的汽车设计公司运作的，各汽车厂主要是把这些技术进行整合和制造。其技术部门主要负责未来车型的储备和解决现生产的工艺和制造问题。例如：福特全球采购体系包括9个采购职能部门，汽车零部件集团按照系统管理的原则，与客户密切合作，用系统工程的方法设计、研制和生产全套部件系统，而不仅仅是零散的单一部件。2002年5月，福特中国采购中心在上海成立。2002年—2003年将在中国采购10亿美元，未来目标是60亿美元，占福特全球采购总额的7-10%。采购中心模式是在不久前汽车业打破整车与零部件配套-一体化的基础上形成的。2000年，福特公司将零部件生产剥离，组成汽车零部件供应商伟士通公司（Visteon）。福特主要关心整车设计、按需生产和售后服务三块。剥离的零部件产品，占汽车生产成本的65%，为节省成本开拓了巨大空间。有消息传闻，福特向台湾的零部件供应商发出呼吁，希望他们到祖国内地设厂，否则以后可能将他们从供应商名单中删除。
“亚一体化”生产配套体系，扩大了零部件制造厂的服务范围，更有利于全球资源整合，适应了汽车生产全球化发展趋势，也为中国汽车零部件进入国际配套体系提供了有利的外部条件，同时，也提供了一个判断国内零部件厂商实力的标准。
2．“全球汽车构架”体系
20世纪90年代后期，通用公司提出“全球汽车构架”体系。将汽车生产从单一的规模化“流水线生产”、以一个车型为核心的“平台战略”提升到新水平。全球汽车构架是运用一个基本的中心底盘，同时辅以一系列的前后模块形成的体系。通过模块的灵活度组合，可以形成不同的宽度，或长或短的轴距，不同的外形和内部配置，不同的动力系统的车型变化，在全球规模的汽车设计与生产中表现比“平台”更大的灵活性和多样性，制造成本更低。
三、国内汽车产业配套模式现状分析（轿车）
在工业发达国家，轿车产量占汽车总产量的70%以上，轿车生产的配套模式代表了汽车生产配套模式。目前，我国轿车产量仅120万辆，占汽车总产量的35%左右，按照国际标准，在改革开放之前，我国基本上没有完善的轿车生产配套体系。改革开放之后，通过与国外著名汽车制造企业合资，引进轿车整车及零部件生产技术，初步建立、完善了轿车生产配套体系。
（一）上汽配套模式
上海在解放前有少数规模很小的生产维修配件的汽车配件厂。解放以后，以比较落后的生产方式生产过少量的“上海牌”轿车，没有完善的轿车配套体系。
作为我国最早的轿车生产合资企业“上海—大众汽车公司”，初期受到国家“国产化发展基金”的支持，培养了一批具有一定生产规模的专业零部件配套制造厂，相关产业的发展也基本与汽车制造业同步。
1980年上汽集团的轿车零部件供货企业有150家，1997年发展到276家，其中外商60余家，有120多家企业引进了先进的生产技术。这些企业遍布全国17个省市，其中上海占64%，沿海（京、江、浙）占25.4%；
内地7省市（川、陕、吉、湘、鄂、皖、贵）占10.6%。1980年代后期，由于整车厂要求“即时供货”，内地厂纷纷在上海建厂，1988年，上海地区供货厂占54.2%，1997年达到64.1%，基本上满足了国内轿车生产配套的需要，而且还有少量出口。现在，这些零部件制造企业，不仅给上海—大众汽车公司配套，同时也给“一汽—大众汽车公司”、“上海—通用汽车公司”及其他汽车制造企业配套，打破了过去主要由集团内部企业配套为主的老模式。目前为上海大众公司配套的零部件厂有132家，上海市有59家。零部件制造企业独立于整车制造企业之外，通过定货合同形成配套关系。虽然其中有的零部件制造企业是由上海汽车工业集团投资，与外资企业合资的企业，上海汽车工业集团既是整车制造企业的投资人，又是零部件制造企业的投资人。在某种意义上讲，这种配套关系似乎有一点象“集团内部配套”。但是，由于其零部件制造企业既给集团内部配套，同时也给集团外部企业配套，所以更接近于“亚一体化”模式。
（二）一汽的配套模式
一汽是我国最早成立的按照苏联的全能厂的“大而全”方式建设的载货汽车制造厂。以“内部配套”为主，零部件生产是以“分厂”的形式在企业内部进行的，只有少数零部件从外部配套。改革开放之前，生产过少量的“红旗”牌高级轿车，没有完善的轿车的配套体系。
1998年，一汽将各零部件分厂独立，组建零部件公司。新公司与主机厂成为“成本分担、利益共享”的战略伙伴关系：
1．集团内运行，从属于制造公司；
2．配套体系以整车厂占主导地位；
3．这些企业不仅给一汽所属企业供货，同时也争取给其他公司供货。
目前一汽集团形成了以整车生产厂为核心，以12家核心零部件企业为第二环，以38家骨干企业为第三环，以100多家协作企业为第四环的企业集团。从形式上看，这种结构形式接近“一体化”配套模式。
（三）东风汽车公司的配套模式
第二汽车制造厂（现在的东风汽车公司），也是按照全能厂的方式建设的载货汽车制造厂，零部件配套以“内部配套”为主，生产在企业内部的“分厂”内进行。
2000年，东风汽车公司将汽车零部件生产剥离，成立独立的汽车零部公司。2002年9月，东风汽车公司与日产汽车公司合资成立“东风汽车有限公司”。以此为契机，东风汽车公司的零部件生产配套，将进入日产全球采购体系。其配套模式也将分别受到原合资对象——法国雪铁龙公司的欧洲风格及新合资对象——日产公司的日本风格的影响。基于日产公司已经接受法国雷诺汽车公司投资，法国标致—雪铁龙集团又与丰田汽车公司成立联合采购公司，其国际化的色彩将更加强烈。其具体的配套模式将如何远作，将更加引人注目。
四、结 语
与世界级汽车公司相比，我国的汽车生产总规模还相当小，轿车生产尚处于引进技术消化吸收阶段，轿车及零部件生产都没有达到相应的经济规模，和国外配套模式相比，我们还尚未形成自己的风格（表16）。但随着国外汽车和零部件跨国公司的不断进入，世界著名的汽车整车及零部件制造企业几乎都与中国汽车及零部件生产企业开展了合资、合作，像美国的德尔福公司、戴纳公司、德国的博世集团公司及日本电装公司等。这些发达国家的汽车配套模式必将对我国各整车制造企业及零部件制造企业的配套模式产生深远的影响。所以说，目前国内各大整车企业的配套模式除了过去老体制留下的一些痕迹外，基本都沿袭了外方母公司的模式。从发展趋势上看，各种配套模式在操作上虽然各有不同，但是目的都是一样的：零部件制造厂与整车制造厂的加强合作的同时，整车制造厂正在逐步放松“控制”，鼓励零部件制造厂扩大服务范围，进一步扩大生产规模、降低成本，与零部件厂“共担风险、共享成果”，不断开发新产品、提高产品质量，及时供货、缩短供货周期，在为整车制造厂分担更多风险、提供更多方便的同时，也获取更多的利润和发展机会。
表16 中国和国外汽车零部件典型配套模式对比
欧洲模式
美国模式
日本模式
中国
整车与零部件企业资金关系
各自独立
整车只与1家零部件企业有资产联系
整车企业对一些主要零部件厂进行投资
呈现多元化投资格局
生产、管理技术
零部件企业有较强的R&D能力,在技术交流上处于主动地位, 各大汽车公司将零部件企业的生产管理系统纳入自己的系统
整车厂派人对零部件企业进行技术指导，在技术交流上处于主动地位
系统内零部件企业，与整车厂的合作比较密切，接受整车制造厂的指导；
其他类型的零部件企业与整车厂之间的合作与交流很少
整车与零部件人员业务交流
过去欧美企业在这方面的交流是十分有限。现在通过各种计划，整车制造企业已经开始接受零部件企业的技术人员参加新车型开发计划，向零部件企也派驻现场代表等
整车企业派遣技术、管理人员到零部件企业指导，零部件企业的技术人员也可以到整车厂参与新车型开发
我国整车制造企业与零部件的人员的业务交流尚未形成制度，只在必要时进行交流、沟通
整车与零部件配套关系
汽车公司与零部件企业之间，主要是依靠合同、契约来维系双方的关系
除了用资产、契约这些关系外，还依靠各种协会，维持双方的关系，是一种既竞争又合作的关系
正在由传统的自然紧密性（有一定的排他性），向制度化、规范化方向发展
第四篇: 汽车产业链培育讲话
转危为安：向左走，向右走？
下跳棋时，只有你这方的所有棋子都到达对方的大本营，你才算胜利了。为此，每一步你都需要通盘考虑所有的棋子，左思右想该如何走？企业竞争就象下跳棋，企业要想在竞争中获胜，同样需要考虑在自己的产业链条上向左走，向右走？
Ⅰ 钢铁行业：资源危机
刘珺
AMT研究院在对钢铁企业竞争成功的关键因素（KSFS）分析时发现：产业链安全是钢铁企业竞争成功最重要的因素。为什么呢？这要从钢铁行业的产业链说起。钢铁是一个“中间产品”，上连采矿业、能源工业、交通运输业，如：钢铁工业生产消耗大量的铁矿石、煤炭、电力、石油等原材料，使用大量的机电设备，同时又是交通运输消耗的大户；
同时，钢铁工业提供的产品又是其它许多产业的基本原材料，向下游又与机械工业、汽车制造业、建筑业、交通运输业等各种重要的行业存在着密切的联系。如果钢铁这个“中间产品”过分膨胀，上游的“瓶颈”开始收缩，下游产业发展趋于平稳，整个产业链的不协调就会暴露出来。因此产业链的安全成了钢铁企业面临的生死问题。
图1钢铁行业产业链
从产业链来看，钢铁行业在产业链的不同位置，其成功的关键驱动因素又各不相同，总的来说可以分为三种。
要素驱动：对于采矿型企业来说，驱动因素主要体现在矿产资源上。拥有大量富铁矿，同时占据有利地理位置的企业在竞争中必然占有很大的优势。
创新驱动：冶炼制造商的竞争优势来自于企业所提供产品的质量、功能以及成本等。为了获取这些竞争优势，企业需要对进行技术创新，采用先进的生产工艺和设备，提高产品的质量和生产效率；
需要对产品进行创新，用以满足下游客户的各种需求；
需要对管理理念和管理手段进行创新，用以提高企业整合各方面资源的能力，从而以比其它企业更低的成本生产出更出色的产品。
品牌驱动：钢铁产品的分销很大程度上取决于客户对企业以及产品的认知程度，同时还需要拥有强大的分销渠道将自身的产品展示和提供给客户。
处于产业链中不同位置的企业可以根据自身所处位置的关键驱动因素来制定和实施自身的发展策略。但是现在一个很有趣的趋势是，钢铁行业中已经存在一批联合企业，他们的业务范围可以涵盖从采矿到分销的整个产业链，构筑起自己的安全产业链，从而形成强大稳定的竞争优势。除了钢铁行业本身产业链的特点驱使外，竞争因素起了关键作用。
根据Porter的五力竞争模型，一个行业的竞争状况主要由上游供应商和下游客户的侃价能力、潜在进入者威胁、产品替代者威胁以及行业内现有竞争者五个方面的因素构成。这五种基本力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定着行业最终获利能力。钢铁行业竞争状况：
✧钢铁产量增长过快，上游供应商势力趋强。目前，国内焦煤、电力供应、铁路运输、港口接卸紧张，铁矿石价格持续在高位运行。大型（超大型）钢铁联合企业可以凭借自身地位与影响，获得低成本铁矿石资源（相对），以便在资源性原料竞争中，抢占制高点；
而一些没有自营进出口权的中小型炼铁企业，原有成本、经营灵活等优势消失殆尽，节约挖潜、修旧利废等传统做法，和获得廉价原料的能力相比，显得苍白无力：原料成本效益，甚至已经盖过了内部管理问题，届时，为了生存，将不得不采取人弃我缺的策略，在低品位铁矿石（粉）中寻求生存空间。由于不能获得低成本原料，中小型炼铁企业在以后的行业竞争中可能将会非常吃力，甚至可以说，有些先天不足、管理不善、无资源可靠来源的中小钢、铁厂肯定会在未来的残酷竞争中被清理出局。
✧生产规模纷纷扩大，业内各厂商竞争加剧。钢铁行业具有典型的规模经济特征，规模较大的企业在现有市场的竞争中往往占据一定的优势。钢铁联合企业的最佳经济规模为年产钢600-2000万吨。在2003年，国内现有的钢铁企业纷纷抓住机遇，扩大生产，有多家企业把目标瞄准在千万吨的规模。
✧供给暂时低于需求，下游众买家采购吃紧。2003年，全球钢铁的供应略微大于市场需求，而国内的钢铁产销率基本达到了100%，创下了近年来的最高记录，整个钢铁行情十分火爆。但是，目前的这种供不应求只是一种短暂性的市场状态。国际国内的众多钢铁企业目前正纷纷提高产能，随着产能的不断释放，竞争的均衡点又将转移到客户的一头。
✧行业利益诱惑太大，新型进入者蜂拥而入。如果说钢铁企业走多元化道路而进入IT行业并不稀奇的话，那么IT企业进入钢铁行业就该算是很大的新闻了。2003年，国内著名的IT企业北大方正对苏钢集团进行了快速的收购，看好的不正是钢铁行业当前的高度景气以及未来的良好前景吗？
因此，产业链安全成为钢铁企业竞争成功的关键因素也就不难理解了。
典型企业——宝钢
“铁娘子”率宝钢成功整合产业链，实现整体上市
2004年7月，宝钢股份与中海油签订战略合作协议，这是自2003年宝钢全面启动战略供应链打造计划以来又一重要链环。在此之前2003年宝钢完成了与三大汽车巨头，一汽、上汽和东风的战略联盟；
2004年与煤炭巨头，包括中国最大的焦煤企业山西焦煤以及与巴西和澳大利亚的矿产巨头建立了长期合作关系，并合资开发矿产；
与中远物流，优化供应链中重要的物流服务环节。等等一系列的举措说明宝钢打造的产业链越来越牢固，这是宝钢董事长谢企华一直殚精竭虑的。宝钢集团战略研究部门负责人吴东鹰曾经表示：“宝钢在上下游已初步形成一个安全的产业链，这是宝钢发展的重要支撑。这比盲目地在行业内投资抢地盘重要得多。”
然而在宝钢安全产业链的背后，依靠的是科学的产业链管理和强有力的技术支撑。安全产业链不是上下游企业简单地拼凑，需要在财务、营销、物流和能源管理等管理方面进行相应的变革予以支持。比如，财务集中管理、分级核算；
营销渠道的完善，供应链扁平化；
物流系统化；
能源管理,开源节流、持续发展。科学的管理离不开技术的支撑。以电子商务为例，宝钢早有远见自2000年开始着眼打造的电子商务运作模式，并成立了东方钢铁电子商务有限公司。东方钢铁电子商务有限公司副总经理张春前接受AMT《前沿论丛》专访时指出，东方钢铁搭建的“宝钢网络商务港”就是宝钢运用电子商务手段与产业链中上下游企业共建的绿色通道。
以宝钢与一汽大众的电子商务模式为例，实现了高效率、高透明度、有效监控的运作。以前，一汽大众与宝钢签订一次钢材供货合同，宝钢按合同组织生产，按质按量准时交货。然而，这种简单的模式造成了必可避免的信息不畅，一汽大众很难掌握宝钢的具体生产进度。为保证生产供应，一汽大众只能加大钢材库存量，即使如此无法适应生产计划的变化，还经常要求宝钢紧急补料。
宝钢-一汽大众的协同商务平台有效缓解了这种矛盾。一汽大众将钢卷库托管给宝钢，宝钢将保证一汽大众的生产用料。由此，宝钢的管理延伸到了一汽大众的钢材原料库，每天根据一汽大众的生产计划和生产实绩，动态平衡整个供应链的钢材库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的生产要求。这些目标的实现得益于东方钢铁电子商务信息技术的支撑。协同商务解决了计划、订货及合同执行中的信息不对称，重点不在于交易，而在于供应链全过程的有效监控给双方带来的保障。
目前，宝钢可按照一汽大众的轿车生产计划，组织宝钢的合同排产、生产制造、成品运输。宝钢对一汽大众已经全面实现按局订货、按周交货的管理方式。高精度的生产管理创造了巨大的效益，在双方的共同努力下，一汽大众的钢材原料库存大幅度下降，同比降幅达45％，创效益数千万元。从而，宝钢通过这一电子商务技术平台赢得了一个稳定可靠的战略客户。（详细内容请阅读本刊2004年9月号：宝钢安全产业链的背后）
现在宝钢成为国内少数几家上游有矿石保证、下游背靠大型机械基地和汽车基地，同时还和上下游都签署了长期供货合同的大型钢铁企业。
注：本文主要内容节选自AMT研究院报告：《钢铁行业管理变革和信息化研究报告》
Ⅱ 汽车行业：利润危机
刘珺
现在最令国内汽车整车生产厂商朝思暮想的可能就是：如何提高销量？为此，提升产品配置、降价、广告、促销等各种竞争手段都用上了，虽然产销量还在以两位数增长，但与60％相比不可同日而语，也许这些还都能容忍。最不能容忍的是利润率从2003年的8.6%下降至2004年的6.6%，尽管与国外平均3％～5％的利润率相比仍然较高，但对中国市场寄予热望的跨国行业巨头来说，无疑泼了一盆凉水。有些清醒的汽车厂商，开始意识到单纯地依靠竞争手段提高销量无益于利润率的提高，毕竟利润才是生存的根本。这些厂商把目光从外转向内，期望通过资源整合、效率提升提高利润率，然而在深入下去的时候，却碰到了前所未有的难题。
从汽车行业的产业链来看，整车装配环节是能够辐射其他环节的关键控制点，因此，大家都选择在此安营扎寨，可谓“英雄所见略同”。这本来是个聪明的策略，但是在中国市场执行起来似乎就不那么灵验了。
图2汽车行业产业链
中国汽车行业的竞争表面上似乎只是整车市场的竞争。但从产业链来看，整车市场的竞争只是整个汽车产业链竞争中的一个环节。汽车产业链的竞争还包括产品研发、原材料及部件供应、物流、分销、售后及汽车金融。本来，大型汽车制造厂商可以充分利用自身整车制造业龙头地位进行区域化和全球化整合兼并，把上游一二级供应商和下游的销售和售后服务优势充分、有机的结合起来，并通过降低采购成本、优化内部流程，构建深度和广度都堪称一流的全球分销网络，提高核心竞争力。然而，大多数整车厂商没有抓住这个机会。问题出在哪里？
✧原本管理方式和文化几乎截然不同的企业在合并之后如何维持健康发展？如何更好的发挥规模优势？出于产业保护，中国产业政策规定跨国汽车企业只能以不超过50％的合资形式进入中国，多个汽车巨头都采取了“把鸡蛋放在几个篮子里”的策略，与不同国内汽车企业形成整车项目。尽管在整车环节是合作关系，但在原材料及部件供应等产业链其他环节却往往成为竞争对手。造成这种问题的根本原因在于合资双方没有理清各自在产业链中的定位和相互关系。
✧中国汽车行业的竞争只是整车市场的竞争吗？当把竞争范围理解为整车市场，依然应用传统的，围绕市场、产品、客户、竞争及企业能力来制定战略，注定是要失败的。中国汽车行业的竞争应该是汽车产业链所有环节的竞争。制定战略时，应该考虑在产业链的哪些环节介入？如何介入？在介入这些环节时，对其他环节的合作关系有什么影响？如果在产业链的纵向与合作伙伴有了矛盾，应该如何取舍？
✧如何使成本比价格下降得更快？中国的生产有一些成本优势，但被采购问题和规模不够所抵消。而且现在钢材和石油价格不断攀高，电力供应紧张，更是雪上加霜。为降低成本，整车厂商逐步打破依靠自有配套厂商的产业链组织模式，实施全球采购，这是一个新的挑战。
✧产业链上下游如何形成紧密协作的协同团体？尽管企业还会继续加强对整个供应链中的成本的控制来获得竞争优势，但是整个行业会进入一个新纪元，成功与否取决于三个关键因素：顾客响应性、进入市场的速度、创新。为此，上下游需形成紧密整合的协同团体，以团体的形式争夺利润和市场的领导地位。通过使用通用架构、指标和标准，它们将从跨团体设计和开发中受益，将以速度和最好的功能性来与竞争对手竞争，而不是最低的零部件采购成本。通过像团体一样运作，它们可以通过供应链拉动创新，提高顾客响应性，加快新产品进入市场的速度，并快速吸收新技术。
如何解决呢？根本方案是转变为产业链的协同模式。但新的协同团体不会从当前较低水平的协同自动演变过来，需要高级的管理措施来克服当前阻碍协同的障碍。对于汽车企业来说，向创造价值的协同模型的转变有六个关键的步骤：
建立以协同为中心的战略。制定基于协同的战略的目的是为了找到合适协同团体伙伴，在以下三个领域中一个或几个有上佳表现的企业：顾客响应性、进入市场的速度以及创新。这样，长期下来，将会提高顾客满意度，并创造更高的股东回报。
预测颠覆式技术，并对此做出反应。在未来的几年中，有三种颠覆式技术对汽车工业的影响将尤为重大：在车辆设计中越来越多地使用电子技术（硬件及软件）；
新能源的使用；
越来越高的环境要求（回收物流）。对于颠覆式技术的协同式的响应需要协同团体成员的共同努力，而不是单个企业的努力。
建立更好的业务模型。与协同团体的成员共同合作，识别出可以通过协同创造更高级的业务模型的关键领域。其目的是：改善成本结构（更加精益化）；
加快进入市场的速度（更加敏捷化）；
以及建立相互依存的关系（锁定最好的合作伙伴）。
执行初始的协同目标。走向更广泛的协同的第一步是与合作伙伴共同改进产品开发。使用协同产品开发来降低产品开发成本，将创新产品更快地打入市场。该领域的成功将有助于各种协同项目在整个协同团体中的播种。
集中核心竞争力，削减冗余流程。当达到了关键协同目标，并增进了相互之间的信任之后，协同团体的成员将能够将越来越多的非核心业务外包出去。这非常关键，因为协同团体的成员需要不断地加强核心竞争力以在其专业领域保持在前列。长期以来，将能创建一个虚拟企业，团体成员将能够相互利用协同伙伴所创造的价值。
团体内价值共享。回报应与成员对协同团体的影响成比例。也就是说，价值分配应与价值贡献成比例。否则最佳的供应商将会跳离这个组织。只有那些能够找到新的创造性的价值分配方法的协同团体才能成为高绩效的稳定的团体。
图3是越来越走向协同关系的企业的信息通讯示意图。在某种意义上说，协同团体就是围绕着共同的目标建立的一种创新的生态系统。没有一个企业覆盖整个产业链。在这个团体中，传统的极其复杂的点对点的关系变成为敏捷的参与者之间流动性的有机体，优化网络资源利用率。因此，共享的标准、持续的价值创造与网络化的流程的集合造就了这种协同团体的敏捷性。
典型企业——上海通用汽车
张新权为自己的工作引以为豪
没有抢得先机，那就抢占市场的制高点，这是上海通用的策略。为此，通用一开始就强调构建体系竞争力，比如，斥巨资打造一个综合性设计和开发平台；
一体化全面引进通用技术；
在产品战略上，以中、高档车打市场，树立品牌美誉度；
对产业链上游供应商以及下游经销商的全面整合。以产业链整合为例，我们来体会一下上海通用的体系竞争力。
在上海通用汽车的产业链体系中，涉及到产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节，所以，当你想订购一台最新产的赛欧或者别克的轿车，只需给上海通用的经销商下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的经销商管理系统(DealerManagementSystem，DMS)，输入订单的详细信息，你的要求就会进入上海通用的ERP系统，自动生成生产计划，系统根据生产计划进行最优排序，向上游的供应商发出物料需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，使得整车开下生产线即可即时交货。在此过程中，经销商还可以随时通过DMS系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。这毫无疑问省掉了经销商巨大的库存成本，所以在2004年中国汽车即使有高达50万辆的库存，上海通用所占的比例却很少。
不过，这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条产业链的成本。为了克服这个问题，上海通用将自己IS-AUTO与先前开发应用的供应商管理系统(e-supply)进行了对接，实现了与供应商时刻保持着信息沟通。这个运行机制的核心是让供应商能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。同时如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，通常会向上海通用汽车提供预警。
而且，与此同时，汽车制造企业一直提倡的快速响应能力也在上海通用变成了现实，对于老的汽车系统来说，要改生产计划的话，通常要提前一个星期。但现在上海通用的生产计划却可以一直响应市场的变化。市场部门可以随时要求生产，也可以因为市场上需要的另外一种车，马上一个重新更换生产计划。
通过这种整合，上海通用汽车的生产实现了按单定制，物料管理实现了最低库存，整车运输实现了快速交货。上海通用在供应链的各个环节上之所以能够环环相扣，实现无缝对接，离不开IT技术的支持。IS-AUTO是上海通用汽车IT系统的神经中枢，是在CIO张新权领导下建立的。这套系统，覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等紧密连接，构成支撑精益管理系统的IT平台。上海通用成为国内首个、全球屈指可数成功实现了全产业链整合应用IT系统的汽车公司。
Ⅲ 快速消费品行业：市场危机
张丽锋
产品品种多、流通快、销售规模大、行业发展速度快，然而单位价值低，利润薄，市场竞争激烈，这是快速消费品行业正在上演的场景。随着客户需求的多样性，产品呈现多样化、定制化、产品生命周期缩短等趋势。客户分布和消费习惯的差异，造成价值让渡系统的复杂多样，要求快速消费品企业不断推陈出新，快速响应客户需求，并且控制质量和压缩成本。与其他行业不同，快速消费品企业要想实现产品功能属性和技术上的差别非常困难，市场能力成为关键成功因素。在目前激烈竞争的环境下，对市场快速反应是扩大企业在快速消费品市场份额的必要条件。对市场快速反应要注意以下三点：
图4快速消费品行业产业链
从研究终端客户需求开始。客户的需求分为现在的需求、潜在的需求和引导的需求三种。企业要对这三种需求都给予重视，形成反应机制，从而做到快速反应市场需求。
图5 客户需求层次
优化产业链，快速响应订单。快速消费品行业商品多为批量生产、渠道销售。目前快速消费品行业的订单响应存在着这样的一些问题：订单的处理时间和货款的确认时间长、订单满足率低、交货不及时、订单供应比率低、交货时间不合理等。主要是快速消费品行业分销网络庞杂、库存政策不透明、配送体系不健全、销售预测不准确等多方面的原因造成的。订单的快速满足能力体现了快速消费品企业整体的竞争力，订单是业务流程运作的直接载体，要改善当前订单不能快速响应的问题，需要优化产业链，减少整条产业链中不必要的环节，完善产业链上的渠道管理、库存管理、运输配送管理、需求预测及计划管理等，缩短反应时间，锻造竞争对手不可仿制的竞争优势。
建立强大的现代化分销渠道，与客户零距离。快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代通路，即超市、大卖场和便利店的发展。我国现代通路份额在全球范围内还处于较低水平。不过近几年来，现代通路零售网点的数量增长速度保持在35％左右，使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。在未来几年里，大多数快速消费品企业 会逐步地把销售重心从传统通路转移到现代通路上来。与之相辅，批发商也会向集团化、规模化发展，以完成向物流配送商的转型。目前，快速消费品分销渠道已经出现了一些发展趋势：
◆制造商和分销商、大型零售商由简单的契约型变成管理型、合作型关系，逐步由松散型变成紧密型的战略伙伴。
◆将原来较长、较混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，并注重形成区域性、行业性垄断经营。目前渠道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。
◆使用信息技术使数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。现在大型零售商的已经建立了较先进的信息系统和制造商共享信息，而一些传统渠道分销商也正在借助信息科技提高客户满意度、降低成本、提高效益。
快速消费品企业置身于激烈竞争中，借助信息技术，将产业链链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，对市场需求快速反应，不断推出新产品，改进已有产品，用产品细分市场并且区分竞争者。在提高客户满意度的同时，降低成本，提高企业的效益。
典型企业――宝洁
现在宝洁的核心竞争力是什么？如果你说是产品研发或是品牌管理，那么说明你确实落伍了。
产品研发和品牌管理确实曾经是宝洁的核心竞争力。宝洁公司初创时期，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。凭借这一核心竞争力，宝洁创造了良好的开端。但是，技术壁垒很容易被打破，可以很容易地被模仿与复制。在20世纪30年代，宝洁创造了第二核心竞争力——品牌管理。宝洁公司最先运用了品牌管理的营销理论，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言的。尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。
雷富礼的新战略帮助宝洁突破增长的瓶颈
现在，宝洁开始构筑第三核心竞争力――高效消费者回应。此前，宝洁公司更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁的商品。现任CEO雷富礼(A.G.Lafley）把公司的重点转回对消费者需求的回应上，而不光是想出创意并设法推销它们。他总是把“消费者才是老板”挂在嘴边。现在宝洁公司更注重令消费者长期使用宝洁的商品。由此，宝洁公司开始了以“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。
在“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改成为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。
“ECR”战略思想的前提是：生产制造商与零售商形成最紧密的相互信任的战略合作形式而通力合作。
这是一种本质上的变化。销售是很单纯的行为，将商品销售给分销商便宣告结束。而商务拓展部门的任务，除了单纯意义上的销售之外，还要帮助分销商将商品销售给最终端的消费者。
在进行此项工作的同时，宝洁公司会帮助合作伙伴按照宝洁的“CBD”模式运作，从而令合作伙伴获得远远高于其它品牌的商业利润。与此同时，合作伙伴通过宝洁“CBD”模式，不仅仅获得了可观的商业利润，还获得了诸如顺畅的商业氛围以及良好的商业心态、归属感等更多的回报。这一系统的运行，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，将合作伙伴的位置摆在了与消费者相同的高度。最终，一种取代销售部门的全新系统出现了，那就是宝洁的“CBD”部门——客户业务发展部门。很明显，从字面上就可以看出宝洁的目的——依照宝洁的模式帮助客户进行业务的发展。
宝洁公司通过“优化供给”与“创造需求”两条途径来扩大宝洁的市场范围，增加商业回报。在优化供给方面，宝洁公司以物资供应链为焦点，有效的控制物资流的时间节约成本。在创造需求方面，宝洁公司充分运用了营销原理的转变（4C—4P），以最终客户群为焦点，确定目标消费者、了解消费者，以消费者为核心，向零售商提供有建设性的销售建议。如此，宝洁公司与零售商结成的联盟可以做到几个高效：
·高效的分类优化
·高效的商品定价及促销
·高效的新商品推荐
·高效的商品补给
通过执行“ECR”，宝洁产品在联华的库存天数从69.5天降到40天；
缺货率从11.2％降到5％；
新品上架速度从4周减少为2周；
在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10％的销售。零售商与供应商两个角色曾经泾渭分明，而今，宝洁把自己称为联华的合作伙伴。通过建立联合工作组，由原先单纯的采购与销售之间合作转向多部门之间合作。从财务、后勤到品类管理，工商之间仿佛齿轮般更紧密地“咬合”在一起运作。
由此，宝洁公司赢得生意产生的另外两条边，宝洁公司的市场无形之中就扩大了许多倍。对消费者消费的“拉力”（也就是营销中的“销”）贯穿整体的“生意”过程。销售工作中的“瓶颈”，也将转变为全面合作的商业模式。宝洁公司，通过这套商业运作模式，改变了企业与零售商的性质，将二者组合为一个有机的整体，将单纯的为消费者提供产品，转变为共同为消费者解决问题和提供服务。宝洁公司与零售商结成的商业同盟，通过宝洁的方法运作，可以更充分的了解消费者的购买行为，为销售提供了准确的购买能力信息，显示出精准的销售预测。在整套系统的运作中，宝洁公司与零售商的利润与市场都得到了保证和扩大，这套方法无疑是现代商业运作中理想的解决方案。
Ⅳ 服装行业：成长危机
王君 郭建荣
服装企业一般都是从小规模的服装制造开始起步，通过不断努力拼搏，一点点赢得市场空间。然而，当心怀壮志，希望进一步做大做强时，企业发现他们走到了三岔口。
市场消费快速变化的情况下，企业如何能实现快速掌握市场动态和销售信息，及时组织生产，快速铺货？近20年来，服装行业在中国从耐用消费品转型为时尚的快速消费品。服装的销售周期很短，一般只有3-4个月，时尚潮流和季节性变化，使得企业时刻面临威胁。服装产品一旦过季，存货的价值暴跌，积压库存使企业资金链条岌岌可危。
路口一：从设计、生产到分销、零售各个环节，由一个企业内部集中管理，还是由多个企业协作承担，哪一种模式信息传递和管理决策更快？
随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚消费品，流行周期越来越短，大多数产品只卖一季。传统的按照原辅料成本加价的定价模型已经改变，服装的品牌溢价成为企业重要的利润驱动因素。国内服装行业已经从成本竞争，转向品牌竞争，整个行业处在转型升级之中。有些服装企业通过在备料、裁剪、生产、销售的每一个内部化经营，压缩成本，提高利润空间。有的服装企业选择专注于品牌营销、产品设计，通过提高产品竞争能力、市场营销推广能力，来提高销售量和利润水平。
路口二：哪一种模式更容易利用核心资源，打造企业的核心能力？
规模经营能实现成本降低，抬高行业壁垒，阻止新竞争者。企业可以通过资本力量向上下游并购、投资、建立完整的产业链。也可以通过外包，与数量众多的供应商、经销商建立业务联盟，实现业务协作。
路口三：哪一种模式的扩张成本更低、盈利能力更强？
从大量的企业案例发现：在这样的路口，中国服装企业的选择出现两种相反的趋势。一端是完全的内部化，向产业链上下游延伸，最后一家企业形成了一个差不多完整的产业链。另一端是虚拟企业，能外包的业务都外包。在两端之间，有些企业专注服装业务链上，建立相对完整的业务链。
图6 服装企业选择的两种趋势
产业链一体化模式：一切靠自己
基于对产业发展趋势的战略选择，或者基于政策体制下兼并收购，有些企业选择自主生产，并主动或被动地向上游和下游延伸，最终形成一个从面料、到设计、制衣，以至销售渠道的全行业链条。三枪和雅戈尔采用这种模式。
图7 产业链一体化模式
据公开资料称，三枪的竞争战略，就是掌握全部的生产环节，以自主生产为主——从采购棉纱开始，到生产毛坯、生产光坯、最后制作成衣，整条产业链一应俱全，形成“织造、染整、服装加工一条龙配套生产体系”。作为支撑企业战略的一个战术动作，三枪还于1999年开始斥资3.02亿元人民币，在浦东康桥工业区建设三枪工业城，即三枪中高档针织面料生产基地。其目的，就是希望在内衣产品的加工工艺上建立起进入壁垒，在针织面料印染方面不断领先同行。
作为中国服装业的领军企业，雅戈尔拥有亚州最大服装生产基地，服装出口销售占企业总收入的近一半，有产业优势制造资源。基于对产业发展态势的理解，雅戈尔选择的战略一直是向服装产业的上下游拓展。在产业链下游，雅戈尔希望由生产品牌转变为销售品牌，曾在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专卖店，并曾请管理咨询公司来为构建高效的营销网络诊断把脉。在上游印染领域，雅戈尔与日本（株）晃立合资建立主要经营服装印染的水洗厂；
因为看好面料前景，雅戈尔还和日本的依藤忠（株）式会社和日清纺等几家商社合作投资1亿美元成立了纺织工业城以降低生产成本。据公开资料称，雅戈尔在初始面料、成衣制造和销售这三个环节都投下超过5亿元的巨资，形成一个从面料、到成衣生产到店铺销售的服装产业链。
自主型业务链模式：尽在掌控中
有些服装企业从战略上专注于服装业，不进入面料行业。而在坚持的服装经营领域，从设计、生产、到零售环节，尽量自己掌控。这种模式中外服装企业不乏案例。
拥有西班牙知名服装品牌Zara的Inditex服装集团把触角延伸到了服装业务链的每个环节。它拥有强大的设计和开发能力，将市场与生产同时掌控。Zara的业务模式为何如此独特？这是由它的战略所决定的。Zara有一个著名的“买得起的快速时尚”的战略，它除了要求设计和开发能力出色外，还要求能够对消费者的需求快速反应。这就对供应链提出了巨大的挑战。Zara有80％的生产都是在欧洲进行的，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成，很多都是在它的西班牙总部一个很小的辐射范围内。甚至，Inditex集团从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布（还没染色的织布）。与Nike等公司将生产外包给劳动力成本的国家的业务模式相比，Zara垂直整合生产的模式，能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。Zara的成品物流也是由自己掌控，掌握“最后一公里”的JIT配送模式，从下达订单到货物上架只需10～15天。Zara虽然在成本方面处于劣势，但是Zara的产品却能够很好的响应客户对时尚的需求。
图8 ZARA自主型服装业务链模式
国内某知名鞋业公司，2004年销售额达到30亿元。该企业企业战略、品牌建设、渠道建设、产品开发、生产规模等方面，形成了自己的特色和优势。
设计主要依靠国外机构的力量，每年开发新品种1000多款；
除为自己品牌生产外，同时为几家国外品牌的代工生产；
生产线上同时运行7－8种鞋楦，预计新建厂房即将投产，形成年产350万双的规模，最终将会形成3500万双生产规模。
对门店的添货请求，形成15天之内快速补货的供应链快速响应能力，及对供应链的整体控制能力。在全国建立自营门店2000多家，覆盖全国300多个城市；
为满足不同市场需求，建立批发经销等多种渠道销售模式。
图9 某鞋业公司自主型业务链模式
在雅戈尔锐意扩大规模的同时，同为名企的杉杉大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商，全面实行特许经营的营销模式。杉杉集团专注于品牌开发、设计和推广环节，集中精力专注于提高企业品牌运营能力。
图10 杉杉的模式
虚拟企业模式：去粗存精，建立协作
国内某服装企业，经过10年的摸打滚爬后，重新认识到企业的核心能力是产品设计和品牌营销。而在短期内供应链的快速反应可以通过增加人手、提高加工费获得，遍布全国营销网络可以通过投资快速开店形成。虽然有些说法有点偏颇，但从中可反映服装企业竞争焦点的变化。国内一批企业，采用虚拟工厂的做法，自己保留品牌运作、制定产销计划，而将样品开发、量产、零售都交给不同的周边企业去做。
国内某著名服装公司，将战略重点放在产品的设计开发和大众营销上。而在实际操作中，该公司除了掌握关键决策、质量进度控制，几乎操作性业务环节都采取外包。比如，
市场营销环节，外包商有专业的广告公司、网站提供商、市场调研机构；
技术研发环节，与外国研发机构或大学合作；
产品设计环节，聘请国外的设计师，或与设计室合作；
样品开发环节，根据产品类别，外围有大量的ODM厂商；
量产阶段，由40多家OEM厂商定牌加工；
成品物流，采用社会的第三方运输公司；
销售阶段，除自建的零售网点外，形成遍布全国的经销商零售网络。
结果形成一个以核心企业为主，外围有一系列供应商、经销的虚拟经营网络。
图 11 某服装公司虚拟业务链模式
美特斯邦威在迅速扩大的市场面前，为突破资本和生产的瓶颈，决定利用外力。采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系。如果这些产能都由美特斯邦威投资的话，则需3亿元。
有了生产能力，还需要快速通畅的营销渠道。但是把专卖店开到全国至少需要2亿元资金，善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。美特斯邦威把有限的资源都集中在品牌营销和产品设计上，从请明星作代言到立体的市场活动，打造中国最优秀的年轻品牌，而在设计上更是不惜血本的设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。
在国际服装行业，目前流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”，诸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等，基本上都是这种将生产外包给劳动力成本低的国家的模式，自身“只做品牌”。
向左走，向右走？
这是企业比较困惑的地方，也管理学界一直在讨论的问题。以服装企业为例，在业务链模式上，是完全产业一体化，单一企业协作，还是业务链上企业群合作？是由企业的战略和竞争优势来决定的。对产业发展的趋势估计，拥有的核心能力、掌握的资源不同，决定了不同企业选择了不同的业务链协作方式。
在某一时刻，资源部是有限的。在有限资源条件下，集中资源做核心的业务，而将非核心业务外包给擅长这些业务的协作企业。
从企业经营来说，小而全的企业的业务结构模式被诟病是因为太不经济了，非核心业务如果不能形成规模就没有经济效益可言，因为企业可以在市场上以更低成本获得替代品。
第五篇: 汽车产业链培育讲话
一、背景综述
（一）研究目的、依据
为积极应对能源和环境的双重挑战，发展低碳经济、推进节能减
排、建设能源节约型、环境友好型社会，突破新能源汽车的核心关键
技术，打造具有国际竞争力的产品自主品牌，加快新能源汽车的产业
化，构建完整的产业链，形成高新区新能源汽车产业的规模效应和集
群效应，推进新兴支柱产业的发展和壮大，实现未来经济的高速和可
持续发展，根据国家《汽车产业调整和振兴规划》（国发[2009]5号）、
《长春市人民政府关于支持战略性新兴产业发展的若干意见》（长府发
、《长春高新区新一轮发展战略规划》（2009年8月）精神，[2010]1号）
结合长春市及高新区实际，开展“长春高新区新能源汽车产业链”专项
研究。
（二）任务和目标
着眼长春市高新区“十二五”发展，透过对高新区主导产业核心
产业链发展的研究分析，探索高新区主导产业未来发展的新机遇和着
力点，并确定高新区新能源汽车产业发展的路线图，提出具有战略性、
前瞻性和可操作性的对策措施。任务包括以下六个方面：收集、调研、
分析国内外及吉林省、长春市和高新区新能源汽车产业，掌握产业发
展现状及趋势，明确新能源汽车产业发展方向及重点突破环节；
研究
新能源汽车产业链，分析价值链、供需链及产业关联度，提炼新能源
汽车核心价值产业；
解读国家及省市政府的新能源汽车产业政策，预
1-1
测消费市场需求，分析高新区产业基础，确定高新区新能源汽车产业
发展机遇；
制订高新区新能源汽车产业、产品、技术及产业集群的发
展路径和发展目标；
提出高新区新能源汽车产业发展战略的总体思路、
重点任务、保障措施及政策建议。
（三）研究范围
研究对象为新能源汽车产业链，包括整车、核心关键零部件（动
力电池及管理系统、驱动电机及控制系统、自动变速器、电控系统等
关键部件）、专用材料及充电站等配套基础设施。涉及国内外及长春
市和高新区的产业发展现状及趋势、国家及省市政府的政策、新能源
汽车市场需求、高新区产业基础优势及面临的问题。
（四）研究思路及方法
1、研究思路，主要包括以下三个方面：
（1）宏观与微观。从宏观上，分析不同层次和类型的新能源汽车
产业在其产业链中的地位和作用，探讨重点发展方向和需要突破的环
节，研究如何建设完整产业链；
在微观领域，不仅探究产业、产品、技
术、产业集群之间的关系，而且制订了详细的工作任务和保障措施，
建设产业链。
（2）横向比较与纵向梳理。横向比较不同区域、相同产业的企业
基础和规模、技术研发实力和水平、产品应用情况、未来投资规划及
产业化能力等，纵向梳理新能源汽车产业的发展历程及未来趋势。
（3）整体与局部。分别从世界和国家的整体层面和高新区的局部
层面，阐述新能源汽车的产业、产品、技术及产业集群状况。
1-2
2、研究方法，主要包括以下三个方面：
（1）文献研究。通过文献、资料、网络收集新能源汽车产业链的相
关的信息并对其进行梳理和研究，掌握国内外发展现状及趋势。
（2）调查访谈。通过国内重点企业及长春市和高新区相关企业进
行现场调研、对行业著名人士及相关调查对象的访谈和交流，探讨我
国新能源汽车产业存在的问题和可能突破的环节。
（3）比较研究。探究核心关键技术领先国家的产业发展的先
进经验，对比分析我国产业进程，提出产业跨越式发展战略及实
施方案。
（五）研究特色及创新
本规划提出了新能源汽车产业发展市场“需求推动”与“政策拉动”
的双向动力模型，并利用该模型推导验证了未来市场的主流产品与政
策体系的一致性。
提出了长春高新开发区“1·2·3·4·5”新能源汽车产业发展目标和
通过4个优势（即产业优势、产品优势、技术优势、环境优势）实现产
业目标的途径；
提出了环境引领产业链集聚、整车带动零部件发展，
技术支撑产业优势，品牌抢占市场份额、规模建立产业地位的战略思
想。
通过大量调研工作，获得了国内外新能源汽车产业链上核心产
品、关键技术和重点企业情况的第一手资料，这部分资料不但详实、
准确，还具有很高的实用性，为未来高新区的技术定位、企业引进和
竞争分析提供了重要的依据。
1-3
二、新能源汽车产业链
（一）新能源汽车定义
新能源汽车包括混合动力汽车、纯电动汽车（BEV，包括太阳能
汽车）、燃料电池电动汽车（FCEV）、氢发动机汽车、其他新能源（如高
效储能器、二甲醚）汽车等。燃料电池车(FCV是未来新能源汽车的主
要发展方向之一，但燃料电池相关技术尚未成熟，需要长时间的发展
才能进入商业化阶段。所以本报告主要针对混合动力汽车与纯电动汽
车进行研究。
表2-1新能源汽车动力系统类型与驱动方式
动力系统类型
混合动力车（HEV）
纯电动车(EV增程式电动车
燃料电池车（FCV）
电机驱动小型内燃机发电
驱动方式
内燃机+电机驱动（普通HEV）内燃机+电机驱动（插电式混合动力PHEV）
工作原理发展现状
无外接电源，电机在汽车起动、加速、上
坡时辅助内燃机工作；
制动时回收能量。具备商业化条件，是当外接电源为电池充电，电池电量充足时单前国外发展的主流新
能源车型。独驱动汽车行驶，然后起动内燃机进入HEV工作模式。
依赖自身携带的储能电池为动力来源，储能电池依靠外接电源充电。
目前在大型客车和小型乘用车有产品应用，代表了新能源汽车未来的主流发展方向。国际刚刚兴起，有希望成为混合动力汽车向纯电动汽车过渡的主流车型
电机驱动
电池先由市电充电供行驶，，电量不足时由车上的小型内燃机在最佳工况下带动发电机给电池充电。
依靠自身携带的氢、甲醇、天然气等燃料，技术不成熟，成本高，
电机驱动是未来新能源汽车技
通过电极反应发电，驱动车辆行驶。
术的代表。
（二）新能源汽车产业链分析
1、新能源汽车产业链概述
传统汽车产业链包括四个方面：第一是产品的技术，主要是指产
1-4
品的工程开发；
第二是零部件的采购；
第三是汽车制造厂商；
第四是销
售和服务。有资料表明，汽车业带动100多个相关产业的发展。传统
汽车产业链上游涉及钢铁、机械、橡胶、石化、电子、纺织等行业；
下
游涉及保险、金融、销售、维修、加油站、餐饮、旅馆等行业；
中游为整
车及其零部件。
新能源汽车在传统汽车产业链基础上进行延伸，增加了电池、电
机、电控系统、专用自动变速器等部件。电池、电机、变速器和电控系
统是新能源汽车产业链中最关键、最核心的环节。在新能源汽车新增
部件中，电池系统所占比例最高，占新增成本的绝大部分。在纯电动
车的成本构成中，动力电池高达60%。
新能源汽车产业链
示意图
上游
IC制造
正极材料
隔膜稀土硅钢其他
电池系统
中游
新能源汽车整车电控系统
电机系统变速箱系统新能源汽车专用变速箱
其他
动力电池驱动电机电池管理系统电机控制系统
整车产品
下游
配套设施
销售服务租赁服务售后
图2-1新能源汽车产业链
新能源汽车产业价值链将围绕最为核心的电池、电机、变速器展
1-5
开，并逐步延伸至电控系统、整车（乘用车、商用车）以及上游资源（锂、
稀土）领域。
如图2-1所示，新能源汽车产业链的上、中、下游分别为：
上游：电机及电池的原材料行业。包含电池的正极材料、负极材
料、隔膜、电解液等，电机的稀土、硅钢材料等。
中游：新能源汽车整车产品及其主要部件（动力电池及其管理系
统，电机及其控制系统，变速器、电控系统等）
下游：充电站、充电站配套设施，新能源汽车的销售，整车或租赁
服务等。
2、新能源汽车产业链的中游
（1）整车。新能源汽车的整车分为乘用车和商用车两大类，一般
由发动机、电机、电池、变速器、底盘、汽车电子等一系列零部件产品
和系统总成构成，为了降低整车单独设计的工作量和成本，目前国内
新能源整车产品还主要来自于对传统汽车的改装。在新能源汽车四大
关键技术中,电控技术大部分是由整车生产企业负责。
（2）电池。电池是新能源汽车产业链中最关键的环节之一，目前
动力电池主要有铅酸蓄电池、镍氢动力电池以及锂离子动力电池三类。
铅酸电池虽然是目前应用最广泛、技术最成熟、唯一大批量生产和应
用的动力电池，但其能量密度低、使用寿命短、充电时间长、污染环境
等缺点决定了它不可能大规模用作新能源汽车动力电池，其使用范围
目前主要局限于动力性能要求较低的叉车、电动自行车及少部分电动
客车等。
1-6
镍氢电池目前技术上已经比较成熟，也是当前混合动力车的普
遍配置，但这类电池自放电率高、低温性能差、能量密度和使用寿命
也不尽人意，且技术提升的空间有限，所以目前已无法满足插电式混
合动力以及纯电动汽车的电池动力需求。
锂电池将成为未来5年动力电池的主流产品，主要原因如下：锂
离子电池具有重量轻、比能量和比功率高、体积小、循环寿命长、无记
忆性、自放电率低、温度适用范围广等诸多优点，更符合未来新能源
汽车发展的要求，而且锂电池拥有较大的技术提升和成本下降空间，
因此从中长期来看，在动力电池市场，锂电池将逐步实现对镍氢电池
的取代，如图2-2所示。
图2-21996-2012年镍氢、锂电市场占比情况
下表为市场上三种主流动力电池的性能对比。
表2-2常用动力电池性能对比
电池类型
铅酸电池镍氢电池锂离子电池
重量比能量/Wh/kg30-4560-80110-190
体积比能量/Wh/L60-90150-200250-500
比功率W/kg150—400160—230400-1300
循环寿命/次300-500500-10001000-2000
每月自放电率4-5%30-35%
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